|
مديريت بر سازمانهاي نا آرام
دكتر سيد محمد عباس زادگان
خلاصه كتاب: کشورهایی مانند ژاپن ، هنگ كنگ ، سنگاپور و… ( که تا 20 سال پیش جزء مناطق فقیر و عقب مانده بودند ) فاقد منابع طبیعی هستند اما آنچه آنها را به مرحله پیشرفت رسانده است ، میریت توانمند ، مدیریتی است که از یک سو رقابت و اقتصاد بازار را تشویق میکند و از سوی دیگر با اجرای برنامه های صحیح ، سودآوری سرمایه گذاری های ملی و خارجی را در رشته های مورد نیاز زياد ميسازد.
ویژگیهای سازمانهای ناآرام
براسا س گزارش مستند بانک مرکزی ، ایران بعد از ایالات متحده دومین کشوری است که زمینه های لازم برای سرمایه گذاری و بهره وری شامل انرژی مناسب و ارزان ، مواد اولیه و معادن ، نیروی انسانی و دسترسی به بازارهای جهانی را داراست . اما عامل اول یعنی سازمان و مدیریت کارآمد را به حد کافی وجود ندارد.
کشورهایی مانند ژاپن ، هنگ كنگ ، سنگاپور و… ( که تا 20 سال پیش جزء مناطق فقیر و عقب مانده بودند ) فاقد منابع طبیعی هستند اما آنچه آنها را به مرحله پیشرفت رسانده است ، میریت توانمند ، مدیریتی است که از یک سو رقابت و اقتصاد بازار را تشویق میکند و از سوی دیگر با اجرای برنامه های صحیح ، سودآوری سرمایه گذاری های ملی و خارجی را در رشته های مورد نیاز زياد ميسازد.
عوامل اصلی شکل دهنده به سازمان نا آرام
1 – تغییرات مکرر مدیریت : بررسیها نشان میدهد که متوسط عمر مدیریت ارشد سازمانهای بزرگ در ایران 2 سال است. البته زمانی که تحرک و جابجایی در راستای اهداف ، سیاستها و راهبردهای سازمانی ، افزایش بهره وری و ارتقاء کیفی سازمان و شایسته مداری صورت گیرد ، حرکتی ارزنده و مطلوب است زیرا توسعه یافتگی سازمانی در گروه پویایی و تحرک ، فاقد هدف و مبتنی بر باند بازی باشد مانع توسعه میشود. بعبارت ديگر چنانچه تغييرات و تحولات سازماني در جهت تفكرات گروهي و جناحي باشد ، ثبات سازماني فراهم نمي آيد.
2 – عدم صلاحیت تخصصی : وقتی افراد سازمانی مافوق خود را فاقد صلاحیت لازم بپندارند درآنصورت مدیر مقبولیتی در نزد همکاران خود نخواهد داشت . چنين عدم مقبوليتي سرآغاز مخالفت و تنش در شازمان است و انگيزه ي افراد شايسته ي سازمان را به شدت تحت تاثير قرار ميدهد. به ناچار مديريت استبدادي ( كنترل شديد ) و تاكيد بر عيب جويي و مچ گيري و تصميم گيري هاي بدون مشاركت ، ساختار اصلي را شكل ميدهد.
3 – وجود قوانین و مقررات دست و پاگیر : ساختار سازمانها در ايران با ويژگيهاي ملي ، نيازها و ضرورت متناسب نبوده و بعضا با اهداف ايجاد سازمان متعارض هستند. از آنجاييكه سازمانهاي ناآرام در محيط نامطمئن (وجود تغييرات زياد محيطي) فعاليت ميكنند نيازمند داشتن ساختار سازماني انعطاف پذير مي باشند. در برخي سازمانها تعداد پست ها يا مقام هاي اداري و دواير سازماني به حدي افزايش يافته است كه موجب پيچيده تر شدن و كاهش كارايي سازمانها گرديده اند. بعبارتی مدیران به دنبال گسترش دادن حیطه نظارت خود و ایجاد پایگاه قدرت برای خویش هستند و بدین ترتیب ساختار قدرت و کنترل را به گونه ای بنا می نهند که امکان مشارکت از بین می رود.
4 – فرهنگ سازماني غيرموثر : يكي از علل عمده و راز موفقيت شركتهاي بزرگ فراملي يا حتي شركتهاي ژاپني و كره اي ترويج فرهنگ قوي سازماني و وجود باورها و ارزشهاي مشترك بين افراد آن شركت مي باشد. به گونه اي كه كارمند يك شركت ژاپني خود را از طريق سازماني كه براي آن كار ميكند رسميت مي بخشد وسازمانش را معرف خود ميداند.
در سازمانهاي دولتي كشور ما اغلب بين باورهاي مديريت عالي سازمان ( باورهاي راهبردي ) و باورهاي مشترك كاركنان سازمان ( باورهاي عملياتي ) كه بدنه ي اصلي سازمان را تشكيل ميدهند ، تعارض وجود دارد.
چنانچه باورهاي شكل دهنده ي تصميمات بلند مدت و كلان سازمان را باورهاي راهبردي (استراتژيك) و باورهاي مشترك اجراكنندگان را باورهاي كاربردي (عملياتي – تاكتيكي) بناميم ، همسو شدن اين دو دسته باور به هم افزايي فرهنگي و توفيق سازمان در تحقق اهداف خود خواهد انجاميد. در غير اينصورت انرژيها صرف خنثي كردن يكديگر و ايجاد اختلال و مانع در راه حركت سازمان به سوي اهداف خواهد شد.
5 – وجود تعارض و تضاد گسترده :
در سطح سازمانهاي ناآرام تعارض به چندين شكل وجود دارد :
الف – تعارض افقی : بيشتر تعارضات سازماني از نوع افقي هستند. اين تعارض بین گروهها یا واحدهایی که اغلب در سلسله مراتب سازمانی در یک سطح قرار دارند ، روی میدهد.
ب – تعارض عمودی : اين تعارض بين واحدها در سطوح مختلف سلسله مراتب سازماني بروز ميكند. اين نوع تعارض بیشتر در ارتباط با مسائلی چون کنترل ، قدرت ، حقوق و مزایا روی میدهد. پيچيده ترين تضاد ، بين توقعات سازمان از فرد و نيازهاي واقعي افراد كه معمولا مسكوت مانده است ، روي ميدهد.
ج – تعارض اجتماعی : خصومت ” میان گروهی ” که بیرون از سازمان وجود دارد بر روابط سازمانی اثر میگذارد . تفاوتهای اقتصادی ، فرقه ای و سیاسی ممکن است باعث افزایش درون سازمانی شود. اگرچه براساس پژوهش هاي مديريت كلاسيك ، تعارض ذاتي سازمانها و لازمه ي تكامل سازمان است . اما بنظر مي رسد كه تعارض و تنش موجود در سازمانهاي دولتي به دليل عدم حل منطقي آنها آسيب رسان است. اساسا شيوه هاي مختلفي براي برخورد با تضاد و اختلافات در سازمانهاي كشور ما اتخاذ ميشود .
1. فرار ؛ يعني عدم برخورد با عامل تعارض ، نفي آن يا مسكوت گذاشتن آن.
2. نبرد و مبارزه براي نابودي طرف مقابل ؛ با هر وسيله ممكن ، حتي گاهي بكارگيري روشهاي غيرانساني در سازمان ناآرام بسيار معمول است.
3. مبارزه با هدف مطيع كردن طرف مقابل ؛ اين روش در سالهاي اخير مرسوم و در سازمان ناآرام ، روش نسبتا پسنديده تري بنظر مي رسد.
4. واسطه طلبي و ميانجي گري ؛ اين روش معمولا در برخورد دو نيروي معادل كه هر دو طرف اميد كمي به پيروزي دارند ، بكار مي رود.
5. سازش و تفاهم (مذاكره) ؛ عدم رشد سازماني باعث شده است كه اين روش در سازمان ناآرام كمتر بكارگرفته شود.
یکی از روشهای متداول برخورد با تعارض در سازمان نا آرام ، تنبيه است. در چنین سازمانی انسان خطاکار همواره بیشتر مورد توجه مدیران قرار میگیرد و از آنجا که روشهای مبتنی بر زور در سازمانها و جامعه با جسم و روان فرد هماهنگ نیست ، فرد بجای تنبیه و یادگیری برای اصلاح رفتار دچار نوعی تشویش میشود.
6 – پایین بودن انگیزه و رضایت شغلی : فرآيندهاي رفتاري در هر سازماني از اهميت خاصي برخوردار هستند. سازمان با اعضاي سازمان و رفتاري كه از آنان بروز ميكند ، وجود خارجي مي يابد. در بين فرآيندهاي رفتاري ، انگيزش از اهميت فوق العاده اي برخوردار است. زيرا فقدان انگيزش يا پايين بودن آن تبعات و پيامدهاي منفي همچون عملكرد ضعيف و ناكارآ ، ميزان بالاي غيبت و تاخير و جابجايي را در پي دارد. با وجودي كه توانايي با عملكرد رابطه مثبت دارد ولي افراد سازماني كه داراي سطوح بالايي از انگيزش هستند ، بطور قابل ملاحظه و حتي اعجاب آوري ، فعالتر از افرادي هستند كه داراي سطوح پاييني از انگيزش هستند.
” ليكرت ” معتقد است بين ” بازدهي ” و ” روحيه ” رابطه مسقيم و نزديكي وجود دارد. يعني به همان نسبت كه روحيه ي كاركنان بالا مي رود ، بازدهي آنان نيز افزايش مي يابد . وي از تحقيقات خود چنين نتيجه گرفت كه حفظ و پرورش نيروي انساني عامل بسيار موثري در كارايي سازمان بشمار مي رود. با بكار بردن اصول وروشهاي مديريت علمي و نظارت مسقيم و اقدامات يك جانبه ي روساي سازمان شايد بتوان سطح بازدهي را در كوتاه مدت بالا برد اما عدم توجه به اصول روابط انساني ممكن است در بلند مدت نظام اجتماعي دستگاه را مختل سازد و موجب بروز عصيان ، عدم اعتماد ؛ كاهش حس مسئوليت ، سلب علاقه و نهايتا ترك خدمت كاركنان گردد.
7 – فقدان مشاركت : از جمله موانع برسر راه مشاركت كاركنان در سازمانهاي اداري كشورمان عبارتند از :
الف – موانع قانوني و ساختاري همچون قدرت طلبي افراد ، محدوديتهاي نظام بوروكراسي ، سلسله مراتب سازماني ، توزيع نابرابر و نامناسب امكانات و قدرت قانوني .
ب – موانع اجتماعي و فرهنگي همچون احساس بي اعتمادي به ديگران ، نبود همدلي و درك متقابل ، نداشتن انعطاف پذيري ذهني و ناتواني در كار با ديگران ، نبود انگيزه ي كافي و عدم حمايت مديريت عالي.
ج – موانع عملياتي حرفه اي ( همچون محدوديت زماني در شرايط بحراني ، سبكهاي مختلف رهبري ، تفاوتهاي شغلي و محرمانه بودن برخي طرح ها )
8 – فساد اداری : افزايش بوروكراسي اداري ، شرايط تورمي و عدم ثبات اقتصادي ، نامناسب و ناكافي بودن حقوق و مزايا ، فقدان ابزارهاي سازواره اي (ارگانيك) كنترل ، فقدان گردش كار ساده و منظم و متعارض با جهت گيري تسريع امور ، افزايش تقاضا براي استخدام بي رويه و… سبب افزايش فساد مي گردد. وجود فساد و اختلاس از يك سو و فقدان اصلاحات لازم در سازمان ناآرام از سوي ديگر ، در تاثيري متقابل ، پيامدهاي ناگواري را براي سازمان به بار مي آورد.
فساد و اختلاس ، كار تعقيب اصل تخصيص بهينه منابع توسط دولت را فلج ميكند و الويت هاي از قبل تعيين شده طرح هاي ملي ، عملا به دست فراموشي سپرده شده و طرح ها و برنامه هايي الويت مي يابند كه با منافع نامشروع متصديان نادرست ، سازگاري داشته باشد.
در سازمان نا آرام ، فساد سازمانی معمولا شکل عریانی ندارد اما بخشهای بزرگی از کارکنان را در بر میگیرد. معمولا در برابر آن اعتراض جدی و همه جانبه ای وجود ندارد. اگرچه روشهایی مانند بازرسی بکار گرفته میشود اما از آنجا که ریشه های درد بخوبی شناخته نمیشود ، بیشتر با ظواهر فساد برخورد میشود.
فرهنگ سازماني :
اصولا يكي از راهبردهاي اصلي سازمانها فرهنگ سازماني است. شايد مهمترين رسالت مديران ، تنظيم راهبرد سازماني در حوزه فرهنگي و ايجاد يك فرهنگ سازماني باشد. اگرچه اين امر نياز به زمان دارد اما بطور فزاينده اي به توانايي رقابت سازمان مي افزايد مثلا ايجاد فرهنگ “اول كيفيت” براي شركتهايي كه بقاي خود را مديون كيفيت بالا هستند از اهميت بسزايي برخوردار است. ترويج يك جو سازماني نيرومند بطور موثري موجبات عكس العمل مطلوب سازماني در برابر تغييرات را فراهم مي آورد.
ويژگيهاي فرهنگ سازماني را ميتوان چنين برشمرد:
1. فرهنگ آموختني است.
2. فرهنگ وجه تراكمي و اجتماعي دارد.
3. اگرچه فرهنگ پديده اي ذهني و تصوري است اما در رفتار افراد چهره نشان ميدهد.
4. فرهنگ كارآمد موجب خشنودي همه كساني است كه با سازمان سروكار دارند.
5. فرهنگ سازگاري ايجاد ميكند.
6. فرهنگ يگانه ساز نحوه عكس العمل كاركنان است.
فرهنگ هر سازمان بر سه گروه كلي از عاملها استوار است : نخست نفوذهاي بيروني ؛ كه پايگاههاي گسترده اي هستند كه سازمان بر آنها هيچگونه نظارتي ندارند يا اگر هم دارد بسيار اندك است مانند محيط طبيعي ، رويدادهاي تاريخي كه جامعه را شكل بخشيده است ، عامل ديگر نيروهاي فرهنگي و اجتماعي . دومين دسته از عوامل عبارتند از ارزشهاي اجتماعي ؛ يعني باورهاي غالب درباره مفروضات درمورد جهت گيري بسوي كنش ، هنجارهاي بقا و قدرت و تبيين هاي زماني . سومين دسته از عواملي كه بر فرهنگ اثر ميگذارند ؛ عوامل ويژه سازماني هستند كه متناسب با شرايط و كاركرد هر سازمان تعريف مي شوند.
كاركردهاي فرهنگ سازماني :
فرهنگ سازماني بطور كلي چهار كاركرد اساسي دارد :
1. به كاركنان سازمان هويتي سازماني مي بخشد.
2. تعهد گروهي را آسان مي سازد.
3. ثبات و نظام اجتماعي را ترغيب مي نمايد.
4. با ياري دادن به اعضا ، پي بردن به شرايط پيرامون كار خود رفتار آنان را شكل مي بخشد.
يكي از پيامدهاي مديريت از بالا به پايين اين است كه به رغم تنوع واحدهاي كسب و كار ، فرهنگ يك سازمان معمولا بيشتر فرهنگي يكپارچه است تا متنوع . بخشهاي گوناگون ، بطور قطع ممكن است خرده فرهنگ هاي نيرومندي داشته باشند اما خرده فرهنگ ها عموما موضوعهاي نيرومند و واحدي دارند. فقدان فرهنگ نيرومند ويكپارچه به اين علت است كه هر يك از مديران ما صرفا كار مربوط به خودش را انجام ميدهد و با رشد ميزان درآمد خود ارزيابي ميشود حتي از يك فرهنگ هم بنام فرهنگ آن شركت خبري نيست .
فرهنگ سازماني اساسا در بالندگي يك سازمان تاثير دارد. بايد اذعان كرد كه بالندگي سازماني كه داراي تاثير متقابلي در فرهنگ سازماني است داراي ويژگيهايي به قرار زير است :
1. بالندگي سازماني ، دگرگوني ژرف را در بردارد.
2. بالندگي سازماني ، با ارزشي دارد.
3. بالندگي سازماني ، يك چرخه تشخيص – تجويز است .
4. بالندگي سازماني ، سوگيري فرآيندي دارد.
براي آماده سازي فرهنگ سازماني به منظور سازگاري با دگرگوني و پذيرش انديشه هاي نو ، روشهاي تازه ، فراگردهاي گوناگون و بكاربستن ابزار و وسايل نو ميتوان از روشهاي زير بهره گرفت :
1. دگرگوني از بالا آغاز شود. در اين الگو نيرومندي بسيار زيادي بايد ارائه شود.
2. دامنه مشاركت در سازمان گسترده و ژرف گردد. در اين روش هم پيوندي و همساني سازماني توسعه مي يابد.
3. سدهاي آشكار يا پنهان در راه دگرگوني و نوآفريني از ميان برداشته شود. طبيعي است كه اين روش معمولا با مقاومتهاي سازماني همراه است.
4. فرهنگ سازماني يگانه و بهم بافته اي پديد آيد. اين روش نيازمند افراد بسيار با تجربه است.
5. داد و ستد اطلاعات آزاد و آسان گردد. اين روش ساده ترين روش معمول در كشور ما تلقي ميشود.
به اين ترتيب ، اگر بستر مناسب را ايجاد كنيم ، با يك فرهنگ سازماني توانمند بخوبي مي توانيم سازمان را به بالندگي رهبري كنيم و اين ميسر نخواهد بود مگر اينكه شخصيت مديران و كاركنان بتدريج متحول گردد.
تاثير شخصيت در سازمان : ” كنز دووريس ” (Kets de vries) و ” ميلر ” (Miller) (1984) پنج نوع از شخصيتهاي ويژه را به فرهنگ هاي سازمان ربط داده اند.
– شخصيت مدير برجسته به پديد آمدن فرهنگ سازماني فرهمند مي انجامد.
– يك شخصيت بد گمان فرهنگ وسواسي پديد مي آورد.
– يك توجيه و برداشت افسرده ، فرهنگ پرهيز بنياد مي نهد.
– يك شخصيت كناره گير با يك فرهنگ سازماني سياسي شده همراه مي گردد.
– فرهنگ هاي ديوان سالار به شخصيتهاي جابر پيوند مي يابند.
ارتباط معني دار فرهنگهاي سازماني و نواع شخصيت را ميتوان در جدول زير مشاهده كرد :
فرهنگ سازماني روان نژند نوع شخصت نامتعادل فرهنگ سازماني سالم
فرهمندي پرهيجان خودكفا
وسواسي بدگمان پراعتماد
پرهيز كننده افسرده كاميابي جو
سياسي شده كناره گير متمركز بر هدف
ديوان سالار جابر آفريننده
فرهنگ سازمان واستراتژي :
سازمانهاي اجتماعي به هر شكلي كه باشند داراي دو نياز متقارن هستند كه اغلب با يكديگر در تعارضند. آزادي و تحكم آزادي از الهام نشات مي گيرد و به هم انديشي ، همدلي و نوآوري مي انجامد. تحكم از هوش و خردمندي بر مي خيزد و كارآمدي را ببار مي آورد. هر دو ضروري اند ، حالت همزماني آزادي و تحكم در جوامع توسعه يافته از هر جاي ديگر شانس بهتري براي رشد دارد اگر آنها بخواهند نيرومند بمانند پس نهادهايي كه سبب تشكيل آنهاسن نيز بايد نهادهاي سالم و پويا باشند.
چهار عامل يا بعد مشهوري كه آقاي هافستد (Hofstede) براي تفكيك فرهنگهاي سازماني مورد مطالعه قرار دارد عبارتند از :
1. قدرت مداري
2. محافظه كاري (پرهيز از موقعيتهاي عدم اطمينان)
3. فردگرايي
4. مرد سالاري
ميزان گرايش سازمان به هريك از اين چهار عنصر ، تركيب خاصي از گرايشهاي سازماني و فرهنگ را بوجود مي آورد.
تفاوتهاي فرهنگي : سازمانها اصولا در موارد چندي ميتوانند داراي تفاوتهاي فرهنگي باشند :
1. تصميم گيري در مورد تمركزگرايي يا عدم تمركز
2. اطمينان در مقابل ريسك پذيري
3. پاداش هاي فردي در مقابل پاداش هاي گروهي
4. رويه هاي غير رسمي در مقابل رسمي
5. تعلق (وفاداري) سازماني زياد در مقابل تعلق سازماني كم
6. همكاري در مقابل رقابت
7. افق هاي دراز مدت در مقابل كوتاه مدت
8. ثبات در مقابل نوآوري
“ريكل و فلين” (Richel & Flynn) تاثير محيط آمريكا بر روي ازرشهاي فرهنگي مديران ژاپني را كه در شركتهاي ژاپني مستقر در آمريكا مشغول كار مي باشند ، مورد بررسي قرار دادند. يافته هاي آنها بشرح ذيل مي باشد :
1. در فرهنگ ژاپن ، سابقه افراد بطور وسيعي بعنوان يك ارزش پذيرفته شده است.
ليكن مديران ژاپني در شركتهاي فوق الذكر اعتمادي به اينكه اين عامل بطور قطع بسيار مهم باشد نداشتند.
2. در ژاپن ، مسئوليت رسمي ، اطلاعات (فرمانبرداري) و رعايت سلسله مراتب سازماني بسيار مهم است ولي نزد مديران مذكور چندان اهميتي نداشت.
3. ميل به كار گروهي ، داشتن روحيه همكاري ، رعايت كردن ديگران و توانايي كنار آمدن با ديگران در ژاپن ارزشهاي سازماني مهمي بشمار مي روند.
مديران شركتهاي مورد بررسي ، ضمن حمايت از اين ارزشها عقيده داشتند كه اعتقاد به فرد نيز داراي اهميت است. لذا سعي ميكردند توازني بين گروه گرايي و فرد گرايي برقرار سازند.
4. در ژاپن ، سازماندهي پرسنل غالبا براساس ارشديت مي باشد نه بر اساس شايستگي درمورد مديران شركتهاي ژاپني در آمريكا ، ميزان حمايت آنها از اين طرز فكر با مدت اقامت آنها در آمريكا رابطه معكوس داشت.
5. در ژاپن الگو بودن مدير هم در رابطه با مسايل شخصي و هم در مسايل كاري زيردستان بسيار مهم است ، مديران شركتهاي ژاپني در آمريكا با اين موضوع موافق نبودند و ميزان مخالفت آنها با تعداد سالهاي اقامت آنها در آمريكا رابطه مثبت داشت.
علاوه بر محيط ، تاثير رهبر يا مدير نيز در چگونگي فرهنگ سازماني قابل انكار نيست. اگر رهبر شخص نيرومندي باشد ، ايده هايي كه القا ميكند در فرهنگ سازماني نفوذ خواهد كرد. اگر رهبر فردي معمولي باشد ممكن است باورهاي راهنما به درستي القا نشوند. باورهاي نيرومند از فرهنگ نيرومند زاييده ميشوند. هرقدر رهبر در مورد هدفي كه از آن دفاع ميكند روشن تر و صريح تر باشد ، فرهنگ سازماني واضح تر خواهد بود. فردي كه در راس سازمان قرار ميگيرد ، فرد مهمي است كه باورها را جهت داده و در صورت لزوم در آنها تجديدنظر ميكند.
در حال حاضر يكي از مهم ترين وظايف مديران بويژه در سازمانهاي بزرگ ، اعمال ارزشها از طريق مديريت فرهنگي است.
مديريت فرهنگ سازماني : مديريت مذكور در مراحل چهارگانه ذيل معمولا اعمال ميشود:
1. بهره گيري بهينه از فرهنگ موجود ، جهت توسعه كارآمدي
2. تشخيص باورها و هنجارهاي ناسازگار و علل و نحوه بروز آنها
3. تغيير باورهاي ناسازگار
4. تثبيت باورهاي همسو با باورهاي راهبردي
فشار رواني (استرس) :
هرچند فشار عصبي به شكلهاي مختلف تعريف شده است . اما زمينه مشترك همه آنها اين است كه علت ايجاد فشار عصبي وجود محركي فيزيكي يا رواني است و فرد به طريقي خاص نسبت به آن واكنش نشان ميدهد بعبارت ديگر فشار عصبي عبارتست از مجموعه واكنش هاي زيستي (بيولوژيكي) به هر محرك ناسازگار فيزيكي ، رواني يا احساسي ، دروني يا بيروني كه سبب بهم خوردن تعادل دروني انسان ميشود و چنانچه اين واكنش واكنشهاي جبراني ناكافي و يا نامناسب باشند سبب اختلال در رفتار فرد خواهند شد .
براي اينكه تنش يا استرس بالقوه بشكل واقعي درآيد ، دوشرط بايد وجود داشته باشد. نخست ، نتيجه كار بايد نامشخص يا نامطمئن باشد و دوم ، نتيجه ي فوق بايد داراي اهميت زيادي براي فرد باشد.
انواع فشار عصبي :
بنظر دکتر ” هانس سیله ” حتما لازم نیست منبع ایجاد فشار عصبی نامناسب باشد. مثلا ممکن است دریافت جایزه و سپس تصمیم گیری در مورد چگونگی استفاده از آن با فشار عصبی همراه باشد یا موارد دیگری همچون دست یافتن به شهرت ، ازدواج و نظایر آن نیز میتواند باعث ایجاد فشار عصبی شوند. وی این نوع فشار عصبی را ” فشار عصبی مفید ” نامید.
عوامل ایجاد کننده استرس : به هر چيزي كه سبب احساس فشار عصبي يا رواني در فرد شود ، عامل ايجاد فشار عصبي اطلاق ميشود . عوامل بالقوه استرس زا سه دسته مي باشند : فردي ، سازماني ، محیطي .
عوامل فردی استرس :
خواست – خواست : فرد چند هدف مطلوب و دلخواه دارد اما نمیتواند همه ی آنها را با هم تحقق بخشد مثلا فردی که در مقابل دو شغل دلخواه قرار گرفته و نمیداند کدام را انتخاب کند، ممکن است دچار فشار عصبی گردد.
خواست – ناخواست : فرد مایل است به هدفی دست یابد و در همان حال میخواهد از آن هدف بگریزد مثلا شغل خوب و مسئولیت زیاد که در آن ، فرد خواهان شغل خوب است اما مسئولیت بیش از حد را دوست ندارد و از آن دوری میکند.
ناخواست – ناخواست : فرد میخواهد از هردو هدف دوری کند اما امکان احراز از هردوی آنها وجود ندارد مثلا کارگری که از بیکار شدن هراس دارد و در عین حال از کار در محیط کارخانه و نحوه سرپرستی دل خوشی ندارد دچار استرس میشود.
عوامل سازمانی استرس :
1. ارتباطات ناقص و عدم انتقال موثر اطلاعات در سازمان.
2. عدم وجود بازخور از فعالیتها .
3. کنترلهای بی مورد و آزار دهنده .
4. ارزیابی های ناعادلانه و نادرست .
5. دریافت اطلاعات نادرست و مشکوک .
عوامل محیطی استرس :
ناپایداری اوضاع سیاسی : تغییرات در تزلزل های سیاسی در کشورهایی که سیستم سیاسی با ثباتی ندارند و تغییرات بصورت قانونمند صورت نمی گیرد سبب ایجاد تنش و استرس در افراد میشود.
نامطمئن بودن اوضاع اقتصادی : رکود اقتصادی که باعث کاهش نیروی انسانی سازمانها ، کاهش ساعت کار ، کاهش حقوق ها و … میشود .
نامطمئن بودن تکنولوژی : اختراعات جدید میتواند مهارتها وتجربه افراد را برای یک دوره ی کوتاه مدت غیر کارآمد نماید. دستگاههای خودکار و سایر وسایل پیشرفته تکنیکی باعث نگرانی گروهی از کارکنان میگردد و باعث افزایش فشار روانی در آنها میشود .
پیامدهای جسمی حاصل از استرس :
تغییر رنگ چهره – افزایش ضربان قلب – افزایش فشار خون – سردرد – اختلالات گوارشی – ناراحتی های پوستی ( مانند جوش صورت و کهیر و … ) بیماریهای قلبی .
پیامدهای روانی حاصل از استرس :
اضطراب و دلشوره – افسردگی – خستگی – حساسیت – احساس ملالت و بیهودگی – از بین رفتن اعتماد به نفس – از دست دادن اعتماد به نفس – از دست دادن قدرت تمرکز – بی تفاوتی نسبت به مسائل و پیرامون – آزردگی از همکاران یا سرپرستان .
پیامدهای رفتاری حاصل از استرس :
عوارض رفتاری – شخصی : عصبانیت – بی خوابی یا پر خوابی – کم اشتهایی یا اشتهای زیاد – شتاب زدگی در سخن گفتن – بی قراری در انجام امور .
عوارض رفتاری – سازمانی : خشونت در رفتار با افراد سازمان – طفره رفتن از کار – افزایش غیبت و تاخیر – بی علاقگی به کار – افزایش جابجایی و تغییر شغل – فراموشکاری – کاهش کیفیت عملکرد – ترک سازمان و محل کار .
روشهای مدیریت استرس :
استراتژی فردی مقابله با استرس :
1. فرد به معبود خود متوجه شده ، چنانچه به ذکر او می پردازد و در او غرق میشود که از جهان و فشار آن غافل میگردد .
2. کارهای حساس : که در طی روز حتما باید انجام شود.
3. کارهای عادی : که الزام کمتری نسبت به گروه اول دارند.
4. کارهای جزئی یا اختیاری : که میتوان آنرا به دیگران واگذار کرد و یا انجام آنها را به تاخیر انداخت .
5. تهیه یک جدول زمان بندی شده براساس الویت کارها.
6. هماهنگ کردن ساعاتی که در آن شخص فعالتر بوده و بازدهی بالاتر دارد .
مدیریت نقش : جواب دادن منفی ، همانقدر که ” نه گفتن ” ساده است بسیاری از مردم با گفتن ” آری ” بویژه در زمانیکه امکان تحقق خواستهای فزاینده دیگران را ندارند مشکلات زیادی می آفرینند .
ورزش : کسانیکه بطور منظم ورزش میکنند احساس تنش و فشار عصبی کمتری میکنند ، اعتماد به نفس بیشتری دارند و خوش بین بنظر می رسند .
استراحت : یکی از راههای ساده استراحت در محل کار ، آرام نشستن و بستن چشمها به مدت ده دقیقه هر روز باشد .
گروههای پشتیبان : داشتن دوست ، همکاری یا خویشاوند که فرد بتواند با آنها صحبت یا درد دل کند ، باعث کاهش استرس خواهد شد .
استراتژی سازمانی مقابله با استرس :
تعیین هدفهای واقعی : تعیین هدفهای مشخص ، چالشگری که دور از دسترس نباشند ، میتوانند باعث انگیزش فرد گردند و از میزان استرس بکاهند .
طراحی مجدد مشاغل : اگر فرد طوری باشد که ترجیح دهد کارهای مشخص و یکنواخت انجام دهد در آنصورت با کاهش دادن مهارتها میتوان پدیده عدم اطمینان راتضعیف کرد ودرنتیجه استرس را کاهش داد.
مشارکت دادن افراد در تصمیم گیری : مشارکت سبب آگاهی فرد از هدفها، انتظارات و شیوه ارزیابی عملکرد شده و در نتیجه احساس عدم اطمینان و اضطراب از جهت ابهام در نقش کاهش می یابد . بدین ترتیب فرد تصویر روشنی از نوع هدفها وانتظارات و نحوه ی ارزیابی عملکردش داشته و احساس کنترل بیشتری بر کار خود خواهد کرد که در نهایت باعث کاهش استرس میگردد .
تعارض :
عبارتست از فرآيندي كه در آن نوعي تلاش آگاهانه بوسيله ي “الف” (فرد يا گروه) انجام ميگيرد تا تلاشهاي “ب” را از طريق سد كردن راه او خنثي كند ، به گونه اي كه “ب” در مسير نيل به هدف خود متاصل شود و يا “الف” بدان طريق بر ميزان منافع خود بيافزايد.
انديشه هاي موجود در ارتباط با پديده تعارض :
الف – ديدگاه سنتي : طبق اين ديدگاه تعارض ، غير طبيعي و نامناسب است و بايد از آن اجتناب كرد . در اين ديدگاه تعارض بار منفي داشته و مترادف با واژه هايي چون سركشي ، تمرد ، تخريب و بي منطقي ميباشد . علت به جود آمدن تعارض ،نبود ارتباطات مناسب و اعتماد بين افراد است و ديگر اينكه مديران در برابر نيازها و خواسته هاي كاركنانشان كوتاهي ميكنند . بنابراين تنها بايستي به علت هاي تعارض توجه و براي بهبود عملكرد گروه و سازمان ، شيوه هاي مخرب را اصلاح نمود .
ب – ديدگاه روابط انساني : طبق ديدگاه ، وجود تعارض در گروهها و سازمانها يك امر طبيعي و غيرقابل اجتناب است. و الزاما نبايد آن را غير طبيعي دانست، بلكه داراي امكان بالقوه اي است كه مي تواند به صورت نيرويي مثبت در آمده ،عملكرد گروه را بهبود بخشد.يعني تعارض به سود گروه است.
ج – ديدگاه تعاملي : در اين ديدگاه وجود تعارض امري واجب و بسيار ضروري است و باعث افزايش اثربخشي و موفقيت گروه مي شود . گروه هماهنگ ، آرام و بي دغدغه ، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد؛ يعني ، احساس خود را از دست بدهد ، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده هاي تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد . از اين رو حدي از تعارض كه بتواند گروه را زنده ، باتحرك ، خلاق و منتقد به خود نگه دارد ، لازم است. طبق اين بينش تعارض كاركردي(سازنده) و ياغيركاركردي (مخرب)است . تعارض هايي كه هدف گروه را تاييد و تقويت كرده و عملكرد رابهبود بخشند ، “كاركردي” است و تعارض هايي كه مانع عملكرد خوب گروه شوند ، “غيركاركردي” ميباشند.
بروز تعارض در رفتار:
الف – تعارض افقي : بيشتر تعارضات سازماني فاز نوع افقي است.تعارض افقي بين گروهها يا واحدهايي كه اغلب در سلسله مراتب سازماني در يك سطح قرار دارند،روي مي دهد.مثلا بين صف و ستاد امكان دارد بين واحد كنترل و كيفيت با واحد توليد مشاجره بوجود آيد. زيرا الزامات كيفيتي راندمان توليد را پايين مي آورد.
ب – تعارض عمودي : تعارض عمودي بين واحدهايي روي مي دهد كه در سطوح مختلف سلسله مراتب سازماني قرار دارند. تعارض عمودي هنگامي به وجود مي آيد كه مسائلي چون كنترل، قدرت ،دستمزد و مزايا مطرح باشند.شايع ترين شكل تعارض عمودي بين مديريت و كاركنان بوجود مي آيد.
ج – تعارض اجتماعي : عضويت در گروه و خصومت ميان گروهي كه بيرون از سازمان وجود دارند بر روابط سازماني اثر مي گذارند . تفاوت هاي اعتقادي،نژادي و سياسي ممكن است سبب افزايش تعارض درون سازماني شود.
شيوه هاي رويارويي با تعارض : هنگاميكه تعارض بروز نمايد افراد متوسل به شيوه هايي براي برخوردد با تعارض ميشوند. براساس مطالعات توماس (K.W. Thomas) پنج شيوه در اين ارتباط وجود دارد كه با توجه به ميزان تمايل به همكاري (ميزاني كه يك طرف ميكوشد تا خواسته هاي طرف ديگر را تامين كند) و ميزان مصمم بودن افراد در رسيدن به منافع (ميزاني كه يك طرف ميكوشد تا خواسته هاي خود را برآورده كند) يكي از آنها بكارگرفته ميشود.
1. اگر فرد در پي تامين هدفهاي خود بدون توجه به آثار آن برطرف مخالف برآيد ، او درحال رقابت است (روحيه همكاري كم ، ميزان اصرار در رسيدن به منافع يا هدف بالا)
2. اگر طرفين در پي تامين منافع يكديگر بوده و در جهت روشن شدن اختلافات يافتن راه حلي كه منافع طرفين را تامين كند باشند. از استراتژي تشريك مساعي استفاده خواهند كرد. (هر دو طرف مصمم به رسيدن به خواستها ، روحيه همكاري نيز بالا)
3. اگر طرفين كوتاه آمد و هر كدام منافعي را از دست بدهند تا اختلافات حل شود ، بعبارت ديگر هر كدام مقداري از نتيجه يا عاقبت كار را بپذيرند ، د رآنصورت از استراتژي مصالحه استفاده مي كنند. در مصالحه هيچ يك از طرفين برنده يا بازنده نخواهند بود. (منافع متوسط، روحيه همكاري متوسط)
4. اگر افراد خود را كنار بكشند يا پديده ي تعارض را سركوب كنند در حال استفاده از استراتژي اجتناب هستند ؛ يعني يا از نظر فيزيكي از هم فاصله ميگيرند و يا اگر بعلت وابستگي كاري اين امر امكان پذير نباشد ، ديدگاههاي اختلاف برانگيز را سركوب ميكنند. (روحيه همكاري اندك ، قاطعيت در رسيدن به منافع اندك)
5. هنگاميكه يك طرف منافع طرف مخالف را بر منافع خود ترجيح دهد ، تار ورابط قطع نشود ، استراتژي سازش را بكار ميگيرد. براي مثال كوتاه آمدن يكي از طرفين در مشاجره زن و شوهر نمونه اي از اين نوع استراتژي است. (روحيه همكاري بالا ، اصرار در رسيدن به منافع اندك)
پيامدهاي تعارض : نتايج از بروز تعارض در رفتار ميتواند سازنده يا مخرب باشد. به اين معني كه تعارض ميتواند هم موجب افزايش عملكرد گروه شود و هم كاهش عملكرد گروه.
الف – مواردي كه تعارض ميتواند سازنده باشد (مزايا) :
1. هنگاميكه بتواند كيفيت تصميمات يا راه حلها را بهبود ببخشد.
2. هنگاميكه موجب ابتكار عمل ، نوآوري و خلاقيت شود.
3. هنگاميكه مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود.
4. هنگاميكه موجب حل مسائل و كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي شود.
5. هنگاميكه بتواند جو و محيط سيستم داوري و پديده ي تغييروتحول را تقويت كند.
ب – زيان هاي ناشي از تعارض (معايب) :
1. هدر رفتن وقت و انرژي سازمان : (صرف وقت و انرژي سازمان براي حل تعارض بجاي صرف آن براي تامين هدفهاي سازمان)
2. قضاوت نادرست : (بدبيني طرفين نسبت به يكديگر)
3. اثرات زيان بار باخت (افراد بازنده سعي خواهند كرد حقايق را كتمان يا وارونه جلوه دهند ، بدنبال سپر بلا (Escapegoat) باشند ، فرار افراد از هم بجاي همكاري و نهايت متلاشي شدن سازمان)
4. تشنج و ناهماهنگي (اولويت دادن گروهها به هدفهاي خود و برتر دانستن آن از اهداف سازماني ، عدم مصالحه يا سازش ، عدم توجه به ديدگاههاي سايرين و عدم همكاري با يكديگر)
استراتژيهاي حل تعارض (مديريت تعارض):
1. جدايي فيزيكي واحدها (تفكيك واحدها) : تفكيك فيزيكي واحدها سريعترين و آسانترين راه حل كاهش تعارض است. بدين ترتيب به گروهها اجازه داده نميشود ارتباطي با يكديگر داشته باشند. اين روش هنگامي مفيد است كه گروهها وابستگي كاري نداشته باشد و همچنين يك راه حل موقتي است.
2. روشهاي ديوان سالاري : مقصود آن است كه مديريت ارشد سازمان براي حل مسئله تعارض از اختيارات رسمي خود استفاده و قوانين و مقرراتي را وضع ميكند. البته اين روش در كوتاه مدت موثر است.
3. تعامل كنترل شده : ايجاد رابطه متقابل يا تعامل كنترل شده كه در آن اعضاي يك گروه نسبت به تواناييها ، مهارتها و ويژگيهاي شخصيتي اعضاي گروههاي ديگر استنباط يا درك درستي داشته باشند ، ميتواند تا حدي پديده ي تعارض را حل كند.
4. ادغام كردن : از طريق تشكيل دواير هماهنگ كننده ، تيم ، گروههاي تخصصي و كاري يا استفاده از شخصي كه نقش رابط را ايفا ميكند. بدين ترتيب ميتواند مسائل پيش آمده را حل و فصل كرد.
5. رويارويي و مذاكره : رويارويي زماني رخ ميدهد كه گروههاي مخالف و درگير گرد هم آيند و بكوشند مسائل مورد اختلاف را با يكديگر حل كنند. مذاكره فرآيندي است كه به هنگام گرد هم آمدن افراد روي ميدهد و طرفين را قادر ميسازد بصورتي منظم و سيستماتيك به يك راه حل برسند.
6. داوري شخص ثالث : اين شخص ثالث كه از خارج از سازمان مي آيد ، درباره انسان تخصص ويژه اي دارد و هر دو طرف بايد براي نظر و اقدامات وي ارزش قايل شوند. وي براي تقويت نگرش همكاري و كاهش تعارض گامهاي بزرگي را برميدارد.
1. خطوط ارتباطي قطع شده ، بين كاركنان و رؤسا را برقرار ميكند.
2. نقش مفسر بين طرفين براي نزديكي ديدگاههاي آنان را ايفا ميكند.
3. منشاء اختلاف را مشخص و مورد توجه قرار ميدهد.
4. اقدامات مثبت و نيك خير يك گروه را به آگاهي گروه ديگر ميرساند.
انگيزه ها :
انسانها نه تنها در توانايي هايشان در انجام امور بلكه در “ميل به انجام كار” و يا “انگيزش” باهم فرق دارند. انگيزش انسانها به قدرت انگيزه هايشان بستگي دارد. انگيزه ها گاهي اوقات به نيازها ، خواسته ها ، تمايلات ، كشش ها ، سائقه ها يا محركات و تپش هاي دروني يك فرد تعبير ميشوند. انگيزه ها بسوي هدفهايي طي طريق ميكنند كه ممكن است از روي شعور آگاه (آگاهانه) و يا شعور ناآگاهانه باشند.
رفتار : رفتارها عموما در جهت كسب هدف مي باشند. بعبارت ديگر انگيزه رفتار معمولا آرزوي رسيدن به هدف است. شخص هميشه آگاهانه ، از هدف خود مطلع نيست . همه ي ما بارها با تعجب پرسيده ايم : “چرا اينكار را كردم؟” دليل اعمال ما هميشه براي ذهن بيدار ما روشن نيست . كشش هايي كه به حركت آورنده الگوهاي رفتاري غريزي (شخصيت) افراد است تا حدود متنابهي نيمه خودآگاهند واز اين رو به آساني در معرض بررسي قرار نمي گيرند.
زيگموند فرويد از اولين افرادي بود كه به اهميت ضمير ناخودآگاه پي برد. به اعتقاد وي انسانها هميشه از آنچه ميخواهند آگاه نيستند و از اين رو بيشتر رفتارشان تحت تاثير انگيزه ها و نيازهاي ضمير ناخودآگاه قرار دارد. در واقع تحقيق فرويد خود او را متقاعد كرد كه بين آنچه كه مردم را بر مي انگيزد و ساختمان يك كوه يخ ، تشابهي وجود دارد. ظاهرا بخش عظيمي از اين كوه يخي (انگيزه ها و محركها) در زير آب (ضمير نيمه آگاه و ناخودآگاه) قرار دارد.
بنابراين بسياري از مواقع تنها بخش كوچكي از محركها براي شخص بطور وضوح قابل رؤيت و درك است.شايد علت آن اين باشد كه افراد تلاشي براي تحصيل خودآگاهي و شناخت خود نميكنند و يا ديگران به آنها بازخور لازم را براي كاستن از ناحيه ي كور و ناشناخته شخصيتي را نمي دهند.
هدف : نتايج مورد انتظار از يك رفتار را هدف گويند. همه ي رفتارهاي آدمي هدفدار است. هدفها بيرون از فرد مي باشند و روانشناسان غالبا اين هدفها را محرك مي نامند. محرك ميتواند مادي و ملموس باشد مانند افزايش دستمزد يا غير ملموس مانند قدرداني از تلاش فرد يا كسب قدرت كه در برانگيختن و شدت بخشيدن به انگيزه ها و نيازها و در نتيجه فعال كردن رفتارهاي آدمي به همان اندازه ي محرك هاي ملموس مهم است.
قدرت انگيزه ها (نيازها) : انگيزه ها دلايل پشت پرده ي رفتارند. هر انساني ممكن است صدها نياز داشته باشد. همه ي اين نيازها در شكل دادن به رفتار فرد با يكديگر رقابت ميكنند و در نهايت نيازي كه بيشترين قدرت را در لحظه ي به خصوصي دارد به نوعي رفتار مي انجامد. بطور كلي هرگاه نيازي ارضا شود يا در راه ارضا آن مانعي ايجاد شود ، از شدتش كاسته ميشود و در نتيجه نياز شديد ديگري جانشين آن مي گردد.
اهميت يا شدت نيازها چقدر قابل تغيير است ؟
صدها بررسي و مطالعه در جهت تعيين ميزان اهميت نيازهاي مختلف و نتايج اين نيازها براي افراد مختلف انجام شده است. اين بررسي ها نشان ميدهد كه براي مديران ” نيازهاي مرتبه ي بالا ” بيشترين اهميت دارند و ” نيازهاي مرتبه ي پايين ” آنان ارضاء شده و اين نيازها كمترين اهميت را براي آنان دارد. البته نيازهاي مرتبه ي بالا براي مديران سطوح پايين تر در مقايسه با مديران سطوح بالاتر تا حدودي كم اهميت تر مي باشند. مطالعات فوق حكايت از آن دارند كه ميزان حقوق و برخي نيازهاي مرتبه پايين در نزد كارگران داراي بيشترين اهميت در مقايسه با مديران مي باشند.
شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهد برخي عموامل مي توانند اهميت نيازها را تحت تاثير قرار دهند. بر طبق اي شواهد سازمانها نسبتا تاثير اندكي بر ميزان اهميت پاداش براي اعضايشان دارند. اهميت نيازها تا حدودي تحت تاثير عوامل ارثي و تجربه هاي دوران كودكي (عواملي كه سازمانها بر آنها هيچ كنترلي ندارند) مي باشد. سازمانها تنها ميتوانند بر دو عامل از عواملي كه تعيين كننده ي ميزان اهميت نيازها مي باشند ؛ اثر گذارند : برانگيختن نياز و ارضاء نياز . خط مشي هاي سازماني قويا بر ارضاء نيازها اثر ميگذارند و ارضاء نياز بر شدت (اهميت) نيازها. بعنوان مثال ، انگيزه ي توفيق طلبي از طريق وضعيت ها و وظايف به خصوصي قابل برانگيخته شدن مي باشد. از آنجاييكه سازمانها كنترل نسبي بر وضعيت هاي كاري كارمندانشان دارند ، ميتوانند موقعيت هايي را بوجود آورند كه باعث برانگيخته شدن نيازهاي به خصوصي شوند. بهرحال براي آنكه بتوان اين نيازها را برانگيخت ، ابتدا” بايستي چنين نيازهايي در درون فرد وجود داشته باشند. وجود اين نيازها تابع عوامل بسياري است كه برخي خارج از كنترل سازمان مي باشد.
فرآيند گزينش (استخدام) بهترين فرصت را جهت اثرگذاري بر نيازهاي كاركنان براي سازمان بوجود مي آورد. از آنجاييكه اهميت نياز بطور نسبي ثابت است. لذا ميتوان افراديكه اهميت زيادي براي نيازهاي به خصوصي قائل هستند را شناسايي كرد. سازمانها ميتوانند در فرآيند گزينش به افرادي بپردازند كه داراي الگوهاي نياز مورد نظر سازمان هستند. بنظر ميرسد اين روش بسيار بهتر از تغيير نيازهاي افراد پس از پيوستن آنان به سازمان باشد. اين موضوع داراي نكات جالبي براي مديراني است كه در پي ايجاد انگيزه در كار كاركنانشان مي باشند. بر طبق اين روش بجاي تلاش در جهت تغيير نيازهاي كاركنان ، مديران بايستي به گماردن افراد در مشاغلي بپردازند كه اين مشاغل با ساختار نيازهاي كاركنان تناسب و هماهنگي داشته باشد ، در غير اينصورت اين نظام فاقد كارآيي خواهد بود. بعنوان مثال اگر ميزان پرداختي براي كارمندي مهم نباشد در آنصورت نظام پرداخت تشويقي در وي ايجاد انگيزه نخواهد كرد.
طبقه بندي فعاليتها :
فعاليتهاي در جهت هدف : بخشي از فعاليتها كه براي دستيابي به هدفي برانگيخته ميشوند را ” فعاليت هاي در جهت هدف ” گويند ؛ بعبارت ديگر رفتار جهت داده شده براي رسيدن به يك هدف . اين سته از فعاليتها نه تنها از شدت نياز نمي كاهند بلكه آنرا تشديد ميكنند. اگر در لحظه معيني ، شديدترين نياز فرد گرسنگي باشد ، فعاليتهاي گوناگوني مانند آماده كردن غذا يا چيدن غذا بر سر سفره را فعاليتهاي در جهت هدف گويند.
فعاليتهاي هدف : بخشي از فعاليتها كه بطور مستقيم با ارضاء نياز سرو كار دارد را ” فعاليت هاي هدف ” مي نامند. يعني اشتغال به خود هدف . مانند خوردن غذا ا نوشيدن آب . شدت انگيزه با شروع فعاليت هدف رو به كاهش مي گذارد. فعاليتهاي در جهت هميشه به فعاليت هدف ختم نمي گردد زيرا همه هدفها قابل كنترل نيستند . بنابراين افراد علي رغم انگيزه شديدي كه دارند ممكن است با ناكامي مواجه شوند.
تفاوت فعاليتهاي در جهت هدف و فعاليتهاي هدف :
تفاوت مهم ميان اين دو دسته از فعاليتها در تاثيرشان بر شدت نياز است. بعبارت ديگر حد فاصل تشخيص اين دو ، از تاثير آنها بر شدت نياز ناشي ميشود. در فعاليتهاي در جهت هدف شدت نياز با پرداختن به نوع فعاليتها افزايش مي يابد تا به فعاليتهاي هدف منجر شود يا عجز و ناكامي بر فرد مستولي گردد. عجز و ناكامي هنگامي شكل ميگيرد كه آدمي پيوسته در رسيدن به هدفش با مانع مواجه شود. اگر عجز به اندازه ي كافي شديد شود ممكن است از شدت نياز براي رسيدن به هدف بكاهد بطوريكه ديگر اين نياز محرك رفتار نشود. در آنصورت گفته ميشود فرد نااميد شده است.
بهرحال همين كه فعاليتهاي هدف آغاز ميشوند شدت نياز رو به كاهش ميگذارد تا حدي كه نياز شديدتر ديگري جايگزين آن گردد و رفتار آدمي تغيير يابد . بنابراين بايد به خاطر داشت كه آدمي هرگز نيازي را بطور كامل و براي هميشه ارضا نميكند بلكه فقط براي مدتي آنرا ارضا مي نمايد.
ارضاي نياز: براساس نظر ” آبراهم مزلو ” وقتي نيازي ارضاء ميشود ، ديگر براي رفتار انگيزه به حساب نمي آيد. نيازهاي نيرومندي كه ارضاء مي گردند عنوان ” ارضاء شده ” مي گيرند و اين بدان معناست كه نياز مورد نظر آنقدر تنزل (فروكش) يافته است كه اكنون نياز رقيب ديگري تسلط بيشتر پيدا ميكند.
ممانعت از ارضاي نياز : هنگاميكه ارضاي نياز شديد با مانعي (فيزيكي ، احساسي ، مالي و…) روبرو شود ، گاهي بطور موقت از شدت آن كاسته ميشود و محرك رفتار نخواهد بود. ولي اين كاهش هميشه ابتدا به ساكن پيش نمي آيد بلكه شخصي كه با مانع روبروست دست به ” رفتار تفوقي ” ( رفتار سازش جويانه ) خواهد زد. اين رفتار براي غلبه بر مانع از طريق “ آزمون و خطا ” صورت مي گيرد. آدمي ممكن است انواع رفتارها را بيازمايد تا رفتاري بيابد كه تحقق هدف او را ميسر سازد يا نقش و فشار ناشي از آن مانع را كم كند.
تناقص شناختي :
1. پرخاشگري : ممكن است شدت ناكامي به حدي افزايش يابد كه منجر به رفتارهايي چون دشمني ، خصومت و خشم و غضب گردد. در اينصورت شخص تلاش خواهد كرد تا اين خشم و نفرت خود را متوجه آنچه كه از نظر او منشا ناكامي است كند. رفتارهايي از قبيل شايعه پراكني بر عليه شخص يا اشخاص ، خالي كردن عقده بر سر ديگران ، فحش و ناسزا گفتن و شكستن اشياء نتيجه ي چنين ناكامي مي باشد.
2. دليل تراشي : يكي ديگر از رفتارهاي غير منطقي ناشي از ناكامي ناشي از بهانه تراشيدن و عذر آوردن است. ” تقصير رئيسم بود كه با ترفيع من موافقت نشد ” ، ” تقصير همكارم بود كه به من اضافه كار ندادند ” ، ” اين مسئله آنقدر هم مهم نيست ” .
3. واپس روي : واپس روي يعني در شان سن و سال رفتار نكردن . شخص ناكام ممكن است بجاي تلاش و فعاليت سازنده و مرتبط ، گرايش به رفتارهاي ابتدايي و كودكان پيدا كند . كسي قادر به تماس گرفتن با تلفن عمومي نيست و شروع به مشت زدن به آن ميكند ، در واقع در حال انجام دادن يك رفتار واپس گرايانه مي باشد. همچنين هنگاميكه مديري بهنگام ناتواني و ناكامي بد اخلاقي ميكند ، نمودي از چنين رفتار قهقهرايي است. براساس مطالعات “باركر” و “دمبو” و “لوين” اين پديده به ويژه در مورد كودكان صادق است بطوريكه وقتي در معرض كمي ناكامي قرار مي گيرند گرايش به بازيهاي مورد علاقه بچه هاي كم سن و سال تر از خود پيدا ميكنند.
4. تثبيت يا خودگرفتگي : اين حالت زماني پديد مي آيد كه شخص علي رغم اينكه به تجربه دريافته است رفتار وي نتيجه بخش نيست باز به كرات همان رفتار را از خود نشان ميدهد. يعني ناكامي ميتواند به واكنشها و عكس العملهاي از روي عادت ثبات بخشيده و آنها را به حالت انجماد در آورد. چنين حالتي مانع از بكارگيري رفتارها و راه حلهاي جديد و اثربخش توسط شخص ميشود . مطالعات “ماير” كه اگرچه وقتي رفتار عادتي رضايت به بار نمي آورد و يا وقتي به تنبيه منتهي ميشود قاعدتا از بين ميرود ولي خو گرفتن به رويه نادرست در اثر عجز عملا تقويت شده و تثبيت مي يابد. از نظر ماير تنبيه دو نوع اثر بر رفتار خواهد داشت ، يكي از بين رفتار نادرست و ناشايست و ديگري تثبيت آن رفتار و آثار ناشي از آن . لذا تنبيه ميتواند وسيله اي با عوارض جانبي ناخوشايند باشد. زيرا پيش بيني آن بر رفتارهاي آتي كاركنان مشكل است.
ازسوي ديگر تحقيقات “براون” نشان داد كه وقوع چنين پديده اي در صنعت عوارض زير را در پي خواهد داشت :
الف – عجز و ناتواني در مقابل پذيرش تغيير
ب – خودداري كوركورانه و سرسختانه از قبول پذيرش و نظرات و روشهاي جديد ، در حاليكه تجربه ثابت كرده است كه نظرات و روشهاي قبلي نتيجه اي به بار نمي آورد .
5. تسليم و بي تفاوتي : تسليم يا بي خيالي هنگامي شكل مي گيرد كه افراد پس از يك عجز و ناكامي طولاني در جهت رسيدن به هدف يا اهداف سعي در دوري از منشا ناكامي خود مي كنند. اين پديده ، خاص مشاغل تكراري و خسته كننده مي باشد . صاحبان چنين مشاغلي با اين واقعيت كنار آمده اند كه در كار راهه ي شغلي شان اميد چنداني به بهبود و ترقي نيست.
انگيزش وماهيت انسان : بحث انگيزش در رشته روانشناسي تحت تاثير دو ديدگاه متفاوت نسبت به ماهيت آدمي است. يك ديدگاه انسان را بعنوان موجودي معرفي ميكند كه محركهاي ناخودآگاه متضاد و موروثي او را به حركت در آورده و سبب ميشوند تا او بصورتي غريزي و برخي اوقات به شيوه هاي “خود تخريبي” رفتار نمايد. دومين ديدگاه انسان را بعنوان موجودي عقلايي (عقل گرا) و آگاه از اهدافش معرفي ميكند. طبق اين بينش انسان به شيوه هاي رفتاري متوسل ميشود كه طبق احساس وي او را در تامين هدفش ياري ميرساند. ديدگاه نخست ريشه در نوشته هاي “فرويد” و نئوفرويديها داشته و در طي پنجاه سال گذشته به تكامل خود ادامه داده است . دومين ديدگاه به آثار افلاطون و ارسطو و پس از آنها به آثار “دكارت ، هابس ، اسپي نوزا” باز ميگردد. شماري از نظريات يادگيري در روانشناسي از ديدگاههاي متفكران فوق نشات گرفته است. بعنوان مثال در نظريه هاي انتظار “تولمن و لوين” رفتار بر اساس اهداف و تصورات و انتظاراتي است كه به اعتقاد افراد منجر به تامين هدف ميگردد.
نظريه هاي سائقه ي “هال واسسپنس” به اين امر تاكيد مي گذارند كه نوع رفتار بوسيله محركها (نيازها) و رابطه ي آموخته شده ي بين يك وضعيت و رفتار تعيين ميگردد.
تميز انسان بعنوان يك موجود عقلايي ،هدفدار و انسان بعنوان موجودي كه تحت تسلط محركاتي ناآگاهانه است ، بسيار مهم است. اگر ما ديدگاه دوم ؛ يعني انسان عقلايي را بپذيريم در آنصورت طرح ساختاري سازمانها متفاوت از حالت پذيرش ديدگاه اول ؛ يعني الگوي انسان غريزي است. “الگوي غريزي” در پي سازماني است كه تحت تسلط كنترلهايي است كه بوسيله ي آنها سازمان سعي دارد بر رفتار افراد نظارت و هدايت داشته باشد. بر طبق “الگوي عقلايي” نحوه ي انگيزش متاثر از اهداف بوده و انسان قادر به كنترل خويشتن مي باشد.
اين دو الگو به شيوه هاي بسيار متفاوت وارد بحث انگيزش ميشوند ، ديدگاه عقلايي تلاش ميكند تا بفهمد چگونه اهداف انسانها شكل ميگيرد و چگونه آنان فرا ميگيرند تا اهدافشان را تامين كنند. در مقابل ، ديدگاه غريزي تلاش ميكند غرايز ، تخيلات ، افكار و اعمال انسانها را درك كند و بفهمد چه محركهاي ناخودآگاهي ممكن است در انسان وجود داشته باشد.
تحقيقاتي كه تا به امروز در مورد انگيزش انساني صورت گرفته نشان ميدهد كه برخي اوقات انسانها به شيوه هاي غير عقلايي رفتار ميكنند و رفتارشان تحت تاثير اهدافي است كه آگاهانه نيستند. آثار فرويد و پيروانس به وضوح اين مسئله را نشان ميدهد. مفاهيم روانشناسي فرويدي كمك زيادي در درمان افرادي كه از لحاظ ذهني بيمار هستند – و اغلب وجه مشخصه آنان آگاهي كم از محركها و رفتارهاي غير عقلايي است – كرده است.
درهر حال اين نكته روشن است كه قسمت عمده اي از رفتارهاي آدمي هدفمند بوده و حداقل از نظر شخص رفتاركننده عقلايي است . ظاهرا بيشتر مردم از اهداف خودآگاه بوده و سعي ميكنند از طريقي كه فكر ميكنند بهترين است ،به آنها دست يابند. شيوه ي آنان ممكن است كه واقعا بهترين نباشد اما حداقل از نظر آنان اين شيوه بهترين بنظر ميرسد. بعلاوه تحقيقات نشان ميدهد كه افراد واكنشهاي عاطفي شديدي نسبت به نتايج رفتارشان دارند. بعبارت ديگر ، احساسات متفاوتي بهنگام كسب هدف و محروميت از هدف از خود نشان ميدهند. اين واكنشها در درك رفتار آدمي قابل پيش بيني و مهم هستند. بنابراين در بحث انگيزش ما فرض ميكنيم كه :
1. انسانها داراي اهداف آگاهانه بسياري هستند كه اغلب پيچيده و در حال رقابت هستند.
2. رفتار عمدتا در جهت هدف آگاهانه اي حركت ميكند.
3. انسانها داراي واكنشهاي عاطفي نسبت به نتايج حاصل از رفتارشان مي باشند. از اين رو وظيفه ي اصلي هر نظريه انگيزشي تشريح و توصيف رفتارهاي عمدي و اراديي است كه آدميان از ميان رفتارهاي متفاوت بالقوه ازخود نشان ميدهند. فرض ما اين است كه با فهم نوع اهدافي كه افراد دارند و درك نحوه ي احساس آنها نسبت به كسب اهداف فوق ، ميتوان وظيفه ي نظريه انگيزشي را برآورده ساخت. بايد پذيرفت كه اين ديدگاه انگيزشي برخي از رفتارها را – بويژه آن دسته كه تحت كنترل ارادي نيستند – ناديده مي گيرد اما قسمت اعظم رفتارهاي انسانهاي بالغ را در بر ميگيرد. اين ديدگاه در بر گيرنده ي تقريبا تمامي رفتارهاي مهمي است كه افراد در محيط سازمانهاي كاري نشان ميدهند.
چرا انگيزش در سازمانها مهم است ؟
سازمانهاي كاري مكاني بحث برانگيز و مهم براي مطالعه ي نحوه ي انگيزش انساني است. ما در جامعه اي زندگي مي كنيم كه تحت سيطره سازمانهاست. از هر پنج نفر ، چهار نفر در طول زندگي شان در سازمانها كار كرده اند ، بسياري از افراد نيمي از ساعت بيداريشان را در سازمانهاي كاري مي گذرانند. بسيار مشكل بتوان اهميت درك اين مسئله را تكذيب نمود كه چگونه انگيزش بر بسياري از رفتارهايي كه در جامعه بروز ميكند تاثير ميگذارد. سازمانها قسمت عمده اي از آنچه كه در طول هشت ساعت كاري در سازمان رخ ميدهد را كنترل ميكنند. در طول ساعات كاري ، سازمانها شيوه هاي مختلفي را كه براي انگيزش كاركنان طراحي شده بكار ميگيرند تا كاركنان را به رفتار به شيوه هاي خاص سوق دهند. با مطالعه نتايج تلاشهاي سازماني براي انگيختن آنان به رفتار به شيوه هاي خاص ميتوانيم بياموزيم كه چگونه افراد در مقابل فعاليتهاي انگيزشي مختلف واكنش نشان ميدهند. از آنجاييكه معمولا در هر سازمان كاري ، كاركنان داراي سوابق تحصيلي ، قومي و اقتصادي – اجتماعي متفاوتي هستند اين فرصت فراهم ميشود تا به تفاوتهاي فردي در انگيزش و رفتار پرداخت.
از آنجاييكه در جامعه اي زندگي ميكنيم كه در سطح وسيعي تحت سيطره سازمانها قرار دارد نياز داريم تا عوامل تعيين كننده در اثربخشي سازماني را فراگيريم ، اگر قرار است در جامعه ي پيچيده اي كه در آن بخشها به يكديگر وابستگي متقابل دارند ، كيفيت بالايي از سطح زندگي فراهم شود ، در آنصورت جامعه بايد سازمانهاي اثر بخشي داشته باشد.
رفتارهاي انفرادي كه در تعيين ميزان اثربخشي سازمانها نقش عمده دارند ، تقريبا بدون استثناء رفتارهاي برانگيخته شده ي ارادي هستند . بنابراين درك اين مطلب مهم است كه چگونه سازمانها بر نحوه ي انگيزش اعضا اثر ميگذارند. اگر قرار است سازمانهاي اثر بخشي داشته باشيم ، بايد بدانيم چگونه ميتوانيم افراد سازماني را به داشتن عملكرد فردي اثربخش تشويق كنيم. بايد بدانيم چرا كارمند يا كارگري كمتر از سطح استاندارد كار ميكند و شخص ديگري بسيار بالاتر از سطح استاندارد.
مطالعه انگيزش در سازمانها به دليل بزرگي و پيچيدگي موضوع ، بحث برانگيز است. بخشي از اين پيچيدگي به اين بخاطر است كه سازمانهاي كاري داري اندازه ، اشكال و گونه هاي متفاوتي هستند. اين سازمانها از نظر نوع محصولاتي كه توليد ميكنند ، نوع مشترياني كه به آنها خدمات ارايه مي دهند و نوع ساختارهاي مالي كه دارند ، متفاوت مي باشند. با اين داراي وجوه مشتركي نيز هستند كه با درك اين وجوه مشترك ميتوانيم نحوه ي اثرگذاري سازمان بر انگيزش را درك كنيم. بعبارت ديگر سازمانها از دو نفر يا بيشتر تشكيل شده اند ، هدفدار هستند و به منظور موجوديت در يك مدت زمان طراحي شده اند. نكاتي كه در مورد مطالعه انگيزش حائز اهميت هستند ، عبارتند از :
1. پول نقش مهمي را ايفاء ميكند. به اين دليل كه به منظور جذب و حفظ افراد سازمانهاي كاري مجبور هستند پولي پرداخت نمايند. علاوه بر اين براي حفظ بقاء سازمانهاي كاري بايد از لحاظ مالي توانمند باشند ، پس در تمامي سازمانهاي كاري كسب درآمد ، تخصيص و هزينه كردن آن يك مسئله فوق العاده مهم است . از آنجاييكه پول براي بسياري از فراد مهم است بديهي است كه ميتواند بر انگيزش اثر گذارد. بنابراين هر نوع بحث انگيزشي در يك سازمان كاري بايد اين مسئله را مد نظر داشته باشد كه چگونه و به چه طريقي سازمان از پول در اثرگذاري بر انگيزش كاركنان استفاده ميكنند.
2. نوعي سلسله مراتب وجود دارد. ساختارهاي بيشتر سازمانهاي كاري بر اسا روابط رئيس – مرئوس مي باشد. دليل اين كار نيز ساده است. هنگاميكه سازمانها رشد ميكند ، مشكلات هماهنگي بخشها نيز افزايش مي يابد و نيازمند فرد يا عاملي ميشوند تا ببينند ، آيا فعاليتهاي كارمندان نشان دهنده يك تلاش هماهنگ بسوي اهداف سازمان است يا خير. براي اين منظور سازمانها افرادي را مسئول هماهنگي كار ديگران ميدانند و اطلاعات و سيستم هاي كنترل براي نظارت بر كار كارمندان بوجود مي آورند. بايد پذيرفت كه برخي اوقات مشكل ميتوان باور كرد كه اين سلسله مراتب گسترده (برخي سازمانها داراي بيست سطح هستند) عملا به هماهنگي كمك ميكنند. جاي ترديد نيست كه در جامعه ما رابطه رئيس – مرئوس – يعني خود سلسله مراتب – از نظر انگيزش داراي اهميت است . اساس و جوهره ي سرپرستي ، اثرگذاري (نفوذ) بر رفتار افراد تحت نظارت مي باشد بعنوان مثال اثرگذاري بر انگيزش. ساختار سلسله مراتبي سازمانها همچنين به اين معني است كه برخي از افراد داراي قدرت و جايگاه برتري نسبت به ديگران هستند . لذا ارتقاء در درون اي ساختار اغلب براي افراد مهم بوده و بدين ترتيب تاثير قابل ملاحظه اي بر انگيزش دارد. بعبارت ديگر سلسله مراتب موجب تفاوت در ميزان مقام و قدرت – و در نتيجه ميزان دريافتي – شده و بر انگيزش اثر ميگذارد.
3. به افراد وظايف تعيين شده اي براي ايفاء داده ميشود. بطور كلي تمامي وظايفي كه يك فرد انجام ميدهد شغل وي ناميده ميشود. سازمانهاي بزرگ هزاران شغل متفاوت دارند. دليل اين تقسيم كار ساده است . هشچ فردي نمي تواند به تنهايي تمامي وظايفي كه براي انجام دادن اموري همچون توليد وفروش يك اتومبيل لازم است را انجام دهد. بنابراين مسئوليتهاي بخشهاي مختلف فرآيند توليد و فروش به افراد واگذار ميشود. تحقيقات اخير نشان داده است كه نحوه ي دسته بندي وظايف براي ايجاد مشاغل تاثير عمده اي بر انگيزش دارد. اين ارتباط نبايد تعجب برانگيز باشد. فردي كه در يك خط توليد كارميكند و كار مشابهي بطور مرتب در هر پانزده ثانيه انجا ميدهد داراي محيطي است متفاوت از محيط شخصي كه كارش كمتر تكراري است.
شايد به تعداد سازمانهاي كاري ، شيوه هاي انگيزشي وجود داشته باشد. برخي از سازمانها با دادن مشاغل جالب به انگيزش كاركنان خود مي پردازند و برخي ديگر اصول مديريت دموكراتيك را اعمال ميكنند و برخي ديگر طرحهاي پرداختهاي تشويقي را بكار ميگيرند. اين گستردگي شيوه هاي انگيزشي تعجب آور نيست . زيرا برخي سازمانها از برخي جهات مجهز به شيوه هاي بهتري براي انگيزش افراد هستند بعنوان مثال نوع محصول بر نحوه ي طراحي مشاغل توسط سازمان اثر ميگذارد . بعبارت ديگر نوع محصول بر ميزان استفاده سازمان از طراحي مشاغل براي انگيزش رفتارها اثر ميگذارد.
همانگونه كه سازمانها در اثرگذاري بر انگيزش متفاوت عمل ميكنند كاركنان نيز در آنچه كه ميتواند سبب انگيزش آنان براي فعاليت كاري شود متفاوت هستند. برخي از افراد بخاطر پول ، برخي بخاطر معاشرتي كه شغل فراهم ميكند و برخي ديگر به سبب وجود يك طرح پرداخت تشويقي ،سخت تلاش ميكنند. اگرچه از برخي جهات اين تفاتها ، فهم مسئله انگيزش را مشكلتر ميسازد اما اين تفاوتها قابل فهم هستند . همانگونه كه خواهيم ديد ، تفاوتهاي انگيزشي موجود در ميان كاركنان از عوامل مختلفي ناشي ميشود. از جمله اينكه ، چه عواملي سبب بروز آنها ميشود و چگونه در محيط كار با آنها رفتار ميگردد.
بطور خلاصه داشتن درك درست و كافي از انگيزش مستلزم آن است كه بتوانيم يش بيني كنيم چگونه افراد خاص در قبال شيوه هاي سازمان خاص (طرح هاي پرداخت تشويقي ، رهبري دموكراتيك ، مشاغل يكنواخت و تكراري و غيره) واكنش نشان ميدهند. پيش بيني اين امور نيازمند درك چگونگي اثرگذاري شيوه هاي سازماني بر اهداف فردي است و اينكه از نظر افراد اين اهداف چگونه قابل حصول هستند.
انگيزش را ميتوان شامل دو عمل دانست : فعال سازي و هدايت كردن .
“فعال سازي” به حالتهاي دروني همچون نيازها و تمايلات (خواسته ها) مربوط ميشود ولي “جهت دهي” (هدايت) – صرف نظر از اينكه به حالتهاي دروني مربوط باشد يا نه – فرآيندي است كه به وسيله ي آن انرژي به يك سمت و سو (جهت) سوق داده ميشود.
اما آنچه مد نظر ماست ، انگيزش كاري است. انگيزش كاري بصورت ذيل تعريف ميشود : “انگيزش كاري مجموعه اي از نيروهاي انرژي زا است كه منشا دروني و بيروني در وجود فرد داشته و سبب بروز رفتارهاي مرتبط با كار ميگردد و شكل ، جهت ، شدت و طول مدت رفتار را تعيين ميكند.”
تئوريهاي انگيزش كار را ميتوان در يك پيوستار “فعال سازي – جهت دهي” تنظيم كرد. تئوريهاي فعال سازي در انتهاي اين پيوسته قرار ميگيرد. زيرا عمدتا بر حالتهاي دروني تاكيد دارند. تئوريهاي جهت دهي دسته اول – كه بر حالتهاي دروني و هدايت كردن انرژي تاكيد دارند – در ميانه ي پيوستار قرار ميگيرند و تئوريهاي جهت دهي دسته دوم – تئوريهاي شرطي سازي يا مديريت رفتاري – در انتهاي ديگر اين پيوستار قرار ميگيرند. زيرا اين تئوريها حالتهاي دروني را ناديده و يا حداقل توجه را به آنها داشته و بر هدايت انرژي تمركز و تاكيد دارند.
نظريه هاي فعال سازي انگيزش :
1. نظريه سلسله مراتب نيازها : اين نظريه از مشهورترين نظريه هاي انگيزشي است كه به وسيله ” ابراهام مزلو ” روانشناس معاصر بيان شد.
براساس اين نظريه هنگاميكه فراد به تدريج رشد كرده و بلوغ مي يابند و نيازهاي سطح پايين تر بر آورده ميشود ، نيازهاي سطح بالاتر بروز و شكل ميگيرند و گرايش به ارضاء شدن مي يابند. بنابراين نيازها براساس يك تركيب و توالي ارضا ميشوند. براساس نظريه مزلو ، پنج نوع نياز وجود دارد كه براساس اهميت عبارتند از :
1. نيازهاي فيزيولوژيكي (جسمي) : كه شامل نيازهايي چون غذا ، آب ، مسكن وميل غريزي ميشود.
2. نيازهاي ايمني : همچون مصونيت در برابر خطرات جسمي و شكست و ناكامي اقتصادي.
3. نيازهاي تعلق و محبت ( نيازهاي اجتماعي ) : شامل ارتباطات ، تعلق خاطر ، دوستي ، پذيرفته شدن توسط ديگران.
4. نياز به احترام : اين نياز به دو بخش تقسيم ميشود : دروني و بيروني ، نيازهاي دروني شامل عزت نفس ، استقلال و پيشرفت و نيازهاي بروي شامل پايگاه ، مقام ، شهرت و جلب توجه ميشود.
5. نيازهاي خويابي (خود كشفي) : يعني شناسايي كامل توان بالقوه خود بعنوان يك شخص خلاق و مولد يا رسيدن به مرحله اي كه شخص مستعد ولايق آن است.
طبق نظر مزلو ، تا نيازهاي سطح پايين تر ارضاء و برآورده نشوند ، نيازهاي سطوح بالاتر مطرح نخواهند شد . وي معتقد بود كه در سطوح پايين سلسله مراتب قبل از آنكه نيازهاي سطح بعدي (بالاتر) مهم يا عامل برانگيزانده شوند بايستي بين آنچه كه شخص نياز دارد و آنچه را كه او داراست تعادل وجود داشته باشد. بنابراين دو فرضيه كلي براساس سلسله مراتب نيازهاي مزلو شكل ميگيرد :
1. محروميت – تسلط
2. ارضاء – فعال سازي
هنگاميكه شخص احساس محروميت ميكند يا از ارضاي يك نياز خاص به طريقي كه براي او تعادل ايجاد ميكند عاجز ميگردد ، اين فقدان تعادل ، تفكر وي را تحت تسلط و تحت الشعاع قرار داده و يك حس نياز بوجود مي آورد . به همين ترتيب هنگاميكه يك نياز ارضا ميگردد و عدم تعادل رفع ميگردد ، نياز سطح بالاتر بعدي بطور خودكار فعال ميگردد كه نتيجه ي آن فرضيه ارضاء – فعال سازي است.
اگرچه مزلو متوجه اين مسئله بود كه استثناعاتي در مورد نظريه اش وجود دارد يعني برخي افراد به گونه اي در كار خود غرق ميشوند كه اگرچه در ارضاء نيازهاي سطح پايين خود (غذا ، سلامت ، ايمني ) قصور ميكنند ويا به اندازه كافي ارضا نميكنند ولي مشخصا نياز خوديابي را كاملا ارضاء ميكنند ، با اين وجود وي عقيده دارد كه در اغلب اوقات نظريه اش رفتار را پيش بيني ميكند.
برخي اوقات اين عقيده را كه شخص بايستي نيازهاي جسمي را قبل از هر نياز سطح بالاتر ارضاء كند و تا شخص نيازهاي ايمني را ارضاء نكند علاقه مند به نيازهاي سطح بالاتر نخواهد شد را تاييد ميكنند. اما مطالعات وجود سلسله مراتب (ترتيب و توالي) بعد از نيازهاي سطح ايمني را تاييد نمي كنند . لذا ميتوان گفت كه يك سلسله مراتب دو مرحله اي وجود دارد :
اول ، نيازهاي فيزيكي و ايمني كه مرحله اول را شكل ميدهند.
دوم ، نيازهاي سطح بالاتر كه مرحله دوم را تشكيل ميدهند.
اين طبقه بندي از اين جهت است كه نيازهاي رده بالا (مرحله دوم) در درون فرد ارضاء ميشوند. در حاليكه نيازهاي رده پايين (مرحله اول) اصولا بوسيله عوامل بروني ارضاء ميشود. مثلا عامل پرداخت دستمزد ، بعنوان عامل انگيزش مهم ، ابتدا با استقبال زيادي روبرو شد و علت آن هم قابل درك بودن و عقلاني بودن اين عامل در سلسله مراتب بود. اما پس از مدتي بعلت اينكه در مرحله تجربه درمورد همه ي كاركنان به اثبات نرسيد مورد ترديد قرار گرفت.
2. نظريه X و Y : “داگلاس مك گريگور” دوديدگاه متمايز از انسان ارايه نمود. يكي در اصل منفي است كه آنرا نظريه “X” ناميد و ديگري در اصل مثبت ايت كه وي آنرا نظريه “Y” نام نهاد كه هر كدام از آنها بر پنج فرضيه به شرح زير استوار است :
الف – نظريه X :
1. كارگران بصورت ذاتي و فكري كار را دوست ندارند و از هر فرصتي كه پيش مي آيد استفاده ميكنند تا از زير بار كار شانه خالي كنند.
2. از آنجاكه كاركنان از كار بدشان مي آيد پس بايد آنها را مجبور كرد و كنترل نمود يا تهديد به توبيخ و جريمه نمود تا بدين ترتيب بتوان هدفهاي سازمان دست يافت.
3. كاركنان از زير بار مسئوليت شانه خالي ميكنند و ترجيح ميدهند ديگران راهنمايشان كنند و بسياري از آنان جاه طلبي و بلند پروازي ندارند.
4. بيشتر كارگران به مسئله امنيت بيش از هر چيز ديگري اهميت ميدهند و انگيزش فقط در سطوح احتياجات فيزيولوژيك و امنيت صورت ميگيرد.
5. بسياري از مردم در خلاقيت و حل مسايل سازماني ظرفيت اندك دارند.
ب – نظريه Y :
1. در صورتيكه شرايط كار مطابق ميل باشد ، كاركنان ميتوانند كار را همانند تفريح و سرگرمي يا بازي بپندارند.
2. اگر كسي خود را متعهد به تامين هدفي بداند هيچ نيازي به راهنمايي و كنترل نخواهد داشت و او خود را راهنمايي و كنترل ميكند .
3. عموم مردم ميتوانند مسئوليت پذيري را ياد بگيرند و حتي در پذيرش آن برآيند.
4. توانايي هاي مربوط به نوآوري و خلاقيت در تصميم گيري در تمام جامعه توزيع و پراكنده شده است و الزاما در انحصار مقامات بالاي سازمان نمي باشد.
5. انگيزش در سطوح نيازهاي مربوط به وابستگي اجتماعي ، اعتبار و خود شكوفايي و نيز نيازهاي فيزيولوژيك وامنيت صورت ميگيرد.
3. نظريه ئي – آر – جي (ERG) : اين نظريه كه توسط “كليتون الدرفر” مطرح شده است ، شباهت زيادي به نظريه سلسله مراتب نشازهاي مزلو دارد. بر پايه ي اين نظريه هر فردي براساس شخصيت ، روحيات و فرهنگ و آموخته هاي خود ممكن است گروهي از نيازها برايش مطرح شود واهميت پيدا ميكند.
نيازهاي مطرح شده در اين تئوري عبارتند از : نيازهاي “زيستي” ، ” تعلق” و “رشد” . نيازهاي زيستي در واقع همان نيازهاي جسماني و امنيت در تئوري سلسله مراتب نيازها هستند. نياز به تعلق شامل نيازهايي چون محبت و ارزش و احترام بوده و نياز به رشد ميل به كمال و تعالي در آدمي است.
الدرفر معتقد است كه تمام اعضاء سازماني شبيه به هم هستند. زيرا هر يك از آنان داراي تركيبي از تمايلات و خواسته ها از هر طبقه از نيازها هستند كه در پي ارضاء و برآورده كردن همزمان اين نيازها هستند. لذا مفهوم سلسله مراتب نيازها دراين نظريه ضعيف تر ميباشد. همچنين وي اعتقاد دارد اعضاي سازمان بر حسب قدرت نيازهايشان يا درجه اي كه آنها سعي در ارضا نيازهاي مختلف ميكنند با يكديگر تفاوت دارند. ناكامي در ارضاء نيازها در يك سطح سبب ميشود افراد اقدام به ارضاء نيازها در سطح پايين تر سلسله مراتب كنند. براي مثال نيازهاي زيستي ضروري ترين طبقه نيازها را تشكيل ميدهند. چراكه شامل ارضاء نيازهاي نيازهاي مادي است و اگر نيازهاي تعلق و رشد ارضا نشوند درآنصورت ميتوانند بعنوان جايگزين ، رفع نياز كنند. بنابراين يك عضو سازماني ممكن است بيش از حد بر اهميت ميزان دريافتي تاكيد كند زيرا با همكاران خود رابطه دوستانه اي نداشته و مسئوليت چنداني نيز ندارد در نتيجه ارضاي نيازهاي زيستي براي وي ميتواند بعنوان عمل عقلايي براي ناتواني در ارضاي نيازهاي سطح بالاتر تلقي شود. بطور خلاصه آلدرفر معتقد است :
1. شدت نياز بين افراد متفاوت است .
2. هر فردي در پي ارضاء تركيبي از نيازها از سطوح مختلف بطور همزمان مي باشد.
3. هر فردي ميتواند در سلسله مراتب نيازها به سمت بالا يا پايين ترقي يا تنزل كند.
4. نظريه طراحي مجدد كار : نظريه هرزبرگ در تكامل نظريه طراحي مجدد كار تاثير قابل ملاحظه اي داشت . بخصوص كه عوامل بهداشتي و برانگيزاننده مستقيما به مسايل انبساط شغلي و غناي شغلي مرتبط هستند. برطبق نظريه هرزبرگ “توسعه شغلي” به معناي افزودن افزودن بر تعداد فعاليتها يا وظايفي است كه شخص در يك چرخه ي شغلي مشخص انجام ميدهد. “غناي شغلي” به ميزان مسئوليتي كه فرد قادر به ايفاي آن در محيط كاري خويش مي باشد مربوط ميگردد.
برطبق نظريه هرزبرگ ، توسعه شغلي به عوامل بهداشتي (نگهدارنده) مربوط ميشود يعني عمدتا با محيط سرو كا ر دارد تا با محتواي كار. برخي مطالعات انجام شده در ارتباط با كارگران صنايع اتومبيل سازي اين نظريه را تاييد ميكنند. بنابراين هنگاميكه شغلي بزرگتر و بعبارتي توسعه مي يابد تمايل به فرار از محيط كار از طريق غيبت يا ترك خدمت كاهش مي يابد .
غناي شغل دربر گيرنده محتواي كار است زيرا با انگيزاننده ها سرو كار داشته و بر احساسات مثبت فرد در مورد شغلش اثر ميگذارد. بعنوان مثال رئيس دانشكده با اجازه دادن به يك دستيار تحقيقاتي به تدريس دوره اي يك كلاس ميتواند زمينه غناي شغلي او را فراهم كند. البته بسياري از مطالعات وجود ارتباط بين غناي شغلي و بهره وري را تاييد كرده اند.
5. نظريه نيازهاي آموخته شده مك كللند : مك كللند معتقد است انسانها نيازهاي خاصي را از فرهنگ جامعه كسب ميكنند. اين نيازها ، نيازهاي آموخته شده ي فرد از حوادثي (رخدادها و رويدادهايي) است كه بويژه در اوايل دوران زندگي (دوران كودكي) تجربه ميكند. چهار نيازي كه از اين طريق فرا گرفته ميشوند عبارتند از :
1. نياز به موفقيت
2. نياز به قدرت
3. نياز به تعلق
4. نياز به استقلال
اين نيازهاي فرا گرفته شده بعنوان تمايلات و گرايشهاي شخصي در نظر گرفته ميشوند كه بر بينش افراد نسبت به كار و ساير وضعيت ها اثر گذاشته و گرايش افراد در جهت اهداف خاص را تحت تاثير قرار ميدهند.
نياز به موفقيت : از نظر مك كللند نياز به موفقيت عبارتست از رفتار چالشي فرد براي رسيدن به يك سطح عالي . يا بعبارت ديگر خواسته فرد براي رسيدن به هدف خود و انجام كاري موثرتر از قبل . مك كللند و همكارانش چهار ويژگي براي افرادي كه نياز بالايي به موفقيت دارند ، برشمردند :
1. ميل زيادي به داشتن مسئوليت شخصي براي يافتن راهكارهاي مشكلات يا به انجام رساندن كار دارند.
2. تمايل به تعيين اهداف نسبتا مشكل و انجام ريسك هاي حساب شده دارند.
3. ميل شديد به دريافت بازخور دقيق نسبت به كار انجام شده دارند.
4. تنها هدف موجود در ذهن آنان به انجام رساندن كار است.
نياز به موفقيت شايد مهمترين نياز آموخته شده از نقطه نظر مطالعه رفتار سازماني باشد. ماهيت چالشي يك شغل دشوار به نوبه ي خود رفتار توفيق گرا را تحريك و فعال مي سازد. تصور بر آن است كه پستهاي مديريتي و ريسك آفرين نيازمند به چنين نيازي براي موفق بودن هستند . وقتي افرادي كه نياز زيادي به موفقيت دارند در مشاغل تكراري (كسل كننده ) و غير چالشي گماشته ميشوند ، انگيزه ي موفقيت طلبي فعال نخواهند داشت. لذا دليلي وجود ندارد تا از افرادي كه نياز بالايي به موفقيت دارند در چنين وضعيت هايي (پستهايي) انتظار عملكرد خارق العاده اي داشت.
نياز به قدرت : عبارت است از نياز به كنترل محيط ، نفوذ بر رفتار ديگران و احساس مسئول بودن در قبال آنان . مك كللند معتقد است خصوصيات افرادي كه نيازهاي بالايي به قدرت دارند عبارتست از :
1- وجود ميل به هدايت و كنترل ديگران
2- علاقه به داشتن رهبر – پيرو (رئيس – مرئوس )
تحقيقات نشان مي دهد كه افرادي كه داراي نياز بالايي به قدرت هستند، تمايل دارند عملكرد برتري داشته باشند و از نگاه ديگران افرادي محسوب شوند كه توانايي هاي رهبري خوبي دارند.
از نظر مك كللند “افراد قدرت گرا” زمان زيادي را صرف انديشيدن پيرامون روشهايي مي كنند كه از طريق آن مي توان ديگران را به واسطه ي فنوني چون رويايي مستقيم ، بحث و جدل و دادن پاداش و تنبيهات تحت تاثير قرار داده و آنان را كنترل كنند.
نياز به تعلق( پيوستن و ايجاد ارتباط با ديگران ) : عبارتست از جذب موجود ديگري شدن يا گرايش نسبت به ديگران تا فرد احساس اطمينان كند كه از جانب ديگرا مورد پذيرش واقع شده است ، به عبارت ديگر ميل به اينكه ديگران انسان را دوست بدارند و او را بپذيرند.
افرادي داراي نياز بالا به تعلق و برقراري ارتباط با ديگران گرايش به ايجاد و حفظ روابط صميمي و دوستانه با ديگران دارند.مك كللند سه ويژگي براي افراد داراي نياز بالا به تعلق بر مي شمارد:
1- قويا گرايش به مورد تاييد و پذيرفته شدن از جانب ديگران دارند.
2- مايل به همسويي و توافق با خواسته ها و هنجارهاي ديگران هنگام احساس فشار از جانب كساني كه دوستي آنان برايشان با ارزش است،دارند.
3- داراي علاقه خاصانه نسبت به احساسات ديگران ميباشند.
4- ساني كه داراي نياز بالاي به تعلق و داشتن رابطه هستند،ترجيح مي دهند با ديگران كار كنند. بنابراين اين گونه افراد تمايل به گرفتن مشاغلي ارند كه مشخصه آن داشتن ارتباطات ميان فردي به ميزان زياد است.مشاغلي همچون فروشندگي،معلمي(آموزش)،روابط عمومي و مشاوره.
نياز به استقلال : عبارتست از ميل به عدم وابستگي . كسانيكه داراي نياز بالايي به استقلال هستند خواهان كاركردن بصورت انفرادي بوده ، ترجيح ميدهند محيط كاري خود را كنترل كنند و نميخواهند كه بواسطه رويه ها و قوانين بيش از حد محدود و محصور شوند.
تحقيقات نشان ميدهد افراد داراي نياز بالا به استقلال ، تمايلي به متعهد كردن كردن خود به اهداف سازماني و داشتن عملكرد عالي ندارند مگر اينكه به آنان اجازه مشاركت در تعيين امور مربوط به كارشان (وظايف) داده شود. همچنين اين افراد مايل به پاسخگويي به فشارهاي بيروني جهت همنوايي با هنجارهاي گروهي نيستند.
براي اندازه گيري نيازها ، مك كللند از “آزمون ادراك مضمون” استفاده كرد كه شامل يك سري تصاوير مبهم بوده و از فرد خواسته ميشود درمورد شخصيت هاي تصاوير ، داستان (مطلب) بنويسد. اگر فرد مطالبي بنويسد كه بر انجام اثربخش تر شغل (وظيفه) ، پيشرفت در مسير كاراي (مسير شغلي) و كسب اهداف تاكيد داشته باشد ، نشان دهنده ي نياز بالاي وي به موفقيت است. افراديكه داراي درجه ي بالايي از انگيزه ي توفيق طلبي هستند زمان زيادي را صرف دستيابي به اهداف و نيز توسعه و بسط ابزارهاي تحقق آن ميكنند .
برطبق نظر مك كللند دو جزء اساسي و كليدي موفقيت مديريتي بويژه در سطوح بالاتر سازماني عبارتند از “بلوغ احساسي و عاطفي” و “سبك مربي گونه – دموكراتيك”
از آنجاييكه ممكن است نتايج و پيامدهاي تلاشهاي مدير در جهت نفوذ بر ديگران بلافاصله قابل رؤيت نباشد . لذا مدير بايستي درجه بالايي از بلوغ احساسي و عاطفي را دارا باشد.
آنچه در اين نظريه مهم است اين است كه بدانيم اين نيازها آموختني هستند. لذا سازمانها ميتوانند قابليتها و استعدادهاي كاركنانشان را باور كنند و به كمك آموزش و هدايت نيازهايي چون ميل به توفيق طلبي را در آنان خلق كنند.
رضايت شغلي :
رضايت شغلي يكي از عوامل مهم در رضايت از زندگي است و تمام رفتارها و روابط انسان بطور مستقيم و يا غير مستقيم از چگونگي اشتغال او متاثر است بنابراين بهتر است به فرد كمك شود تا بتواند شغل مناسبي را انتخاب كند ، براي ايفاي نقش آماده شود و بطور رضايت بخشي به شغل خود ادامه دهد.
ابعاد رضايت شغلي :
1. رضايت شغلي يك پاسخ عاطفي نسبت به شرايط يا وضعيت شغل است.
2. رضايت شغلي اغلب در رابطه با برآورده شدن نيازها و اتظارات تعيين ميشود.
3. رضايت شغلي منبعث از چند نگرش بهم وابسته مي باشند.
اسميت ، كندال و هايلين پنج بعد شغلي بيشنهاد كرده اند كه عبارتند از : ماهيت شغل ، دستمزد ، فرصت هاي ارتقاء ، سرپرست يا مدير و همكاران . اين ابعاد از مهمترين ويژگيهاي شغل هستند كه افراد پاسخ موثر نسبت به آنها نشان مي دهند.
بطوركلي از آنچه كه گفته شد ميتوان چنين نتيجه گرفت كه رضايت و عدم رضايت دو انتهاي يك پيوستار نيستند و نيز آنچنانكه بسياري تصور ميكنند عدم رضايت و يا رضايت بطور يك جانبه نتيجه حقوق و دستمزد كم و يا زياد نمي باشند گرچه متاثر از آن نيز هستن بلكه رضايت شغلي ماحصل تاثير و تاثر عوامل زيادي نظير نيازها ، علايق ، انگيزه ها ، نگرش و شخصيت افراد از يك طرف و مختصات شغلي نظير محيط كار، جو سازماني ، فرهنگ سازماني و نيز مديريت از طرف ديگر مي باشد. چنانچه اين عوامل مويد يكديگر باشندموجب حالتي مي شوند كه فرد در خود احساس رضايت ميكند.
نظريه هاي رضايت شغلي :
نظريه بروفي :
1- نظريه نيازها : ميزان رضايت شغلي هر فرد كه از اشتغال حاصل ميشود به دو عامل بستگي دارد .اول : چه مقدار از نيازها و به چه ميزاني از طريق كار و احراز موقعيت مورد نظر تامين مي گردد. دوم: چه مقدار از نيازها و به چه ميزاني از طريق اشتغال به كار مورد نظر تامين نشده باقي مي ماند. نتيجه اي كه از بررسي عوامل اول و دوم حاصل ميشود ميزان رضايت شغلي فرد را معين مي كند.
2- نظريه انتظار : انتظارات فرد در تعيين نوع و ميزان رضايت شغلي وي بسيار موثر است. اگر انتظارات فرد از شغلش خيلي زياد باشد ، درنتيجه رضايت شغلي معمولا ديرتر و مشكل تر حاصل مي گردد. لذا رضايت شغلي مفهومي كاملا يكتا و يگانه و انفرادي است و بايد در مورد هر فرد بطور جداگانه عوامل و ميزان و نوع آن مورد بررسي قرار گيرد.
3- نظريه نقش : در اين نظريه به دو جنبه ي اجتماعي و رواني توجه ميشود. در جنبه اجتماعي تاثير عواملي نظير نظام سازماني و كارگاهي و شرايط محيط اشتغال در رضايت شغلي مورد توجه قرار مي گيرد. اين عوامل همان شرايط بيروني رضايت شغلي را شامل مي شود. جنبه ي رواني رضايت شغلي بيشتر به انتظارات و توقعات فرد مربوط مي گردد.
نظريه كورمن :
1- نظريه كامروائي نيازي : نظريه كامروائي نيازي كه بيشترين شباهت را به نظريه مشوق عملكرد دارد بيانگر اين مفهوم است كه :
الف : اگر انسان انچه را مي خواهد بدست آورد ، خشنود خواهد شد.
ب : هرچه بيشتر خواهان چيزي باشد وقتي آن را بدست آورد خشنودتر خواهد شد و اگر بدست نياورد ناراضي مي گردد.
2- نظريه گروه مرجع : براساس اين نظريه آنچه موجبات خشنودي و رضايت فرد را فراهم مي كند برآورده شدن خواستها و ديدگاههاي گروهي است كه فرد در آن اشتغال دارد، بنابراين اگر شغلي علائق ، خواستها و شرايط گروه را برآورده سازد شخص از آن شغل احساس رضايت كرده و به آن علاقه مند مي گردد.
3- نظريه روابط انساني : در دوره ي مديريت كلاسيك چنين تصور مي شد كه مسائل مادي بيشترين اثر را بر رضايت و علاقه مندي افراد در محيط كار و در نتيجه بالا رفتن توليد دارد.اما تحقيقات هاثورن نشان داد كه برقراري روابط انساني ، جو دوستانه ، مشاركت پذيرش ، احترام به افراد و داشتن روابط غير رسمي صميمي سبب افزايش روح همكاري ، بازدهي و توليد و اثر عميق بر رضايت شغلي افراد دارد.
نظريه پارسون :
1- عزت نفس : انسانها با هنجارها و نيازهاي اخلاقي كه درون خود به وجود مي آورند زندگي مي كنند . محترم شمردن اين هنجارها و الگوهاي رفتاري در كسب رضايت شغلي آنان تاثير بسزايي دارد. مدير شايسته آن است كه كاركنان را در خلق اين هنجارها ياري نمايد.
2- شناسايي : همه انسانها به طور شديد يا ضعيف علاقه دارند تا از سوي ديگران مورد شناسايي و احترام قرار گيرند . مديران دريافته اند كه آنان مي توانند در ايجاد يا فقدان اين احساس بسيار موثر و كارساز باشند. براي اين منظور او بايد از عملكرد كاركنان آگاه باشد و آنان را نيز از اين آگاهي باخبر سازد.
3- ارضاي خواسته ها : انسانها همواره در پي ارضاي نيازهاي مادي و معنوي خويش اند و اين امر بر رضايت شغلي آنان موثر است. تحقيقات نشان مي دهد غالبا ترك خدمت افراد به سبب عدم حصول رضايت شغلي و تامين خواسته هاي آنان است.
4- لذت : لذت بخش بودن شغل و فعاليتهاي شغلي در كاركنان ايجاد خشنودي و رضايت شغلي مي كند.
5- صميميت : دوستي و صميميت در روابط ميان كاركنان يك محرك قوي انگيزشي كه به رضايت شغلي منجر ميشود به شمار مي آيد فقدان اين امر هميشه مشكلاتي را بوجود مي آورد ، چنانچه در يك سازمان برخوردهاي منفي گسترش پيدا كند ضعف روحيه را به همراه دارد.
نظريه پورتر و لاولر :
“ليم دابليو . پورتر و ادوارد . اي.لاولر” نظريه خود را با اين فرضيه مقدماتي آغاز كردند كه انگيزش (تلاش يا نيرو) با عملكرد و خشنودي برابر نيست. انگيزش ، خشنودي و عملكرد همه متغيرهاي مجزايي هستند و ارتباط آنها با هم نسبت به شيوه هاي سنتي متفاوت است. در هر حال مهم اين است كه پورتر لاولر ابراز داشته اند كه انگيزش (تلاش يا نيرو) به طورمستقيم به عملكرد منجر نمي شوند ، بلكه بين آنها توانائيها ، خصوصيات و ادراك واسطه دارد. مهمترين نكته در اين نظريه چيزي است كه پس از عملكرد اتفاق مي افتد . يعني پاداش ها كه بدنبال آن مي آيند و اينكه چگونه ادراك شوند ، تعيين كننده خشنودي هستند. به بيان ديگر ، مدل پورتر و لاولر نشان مي دهد عملكرد به خشنودي منجر مي شود.
عوامل موثر بر رضايت شغلي :
امنيت : عاملي كه اغلب بالاترين رتبه در رضايتمندي شغلي را به خود اختصاص داده است ، امنيت مي باشد. مردم مي خواهند بدانند كه شغل ثابتي خواهند داشت و كارشان براي چندين سال ادامه خواهد يافت و هنگاميكه از ادامه اشتغال خود مطمئن شوند احساس رضايت بيشتري كرده و اين رضايت از شغل باعث ايجاد حس امنيت مي گردد و باعث مي شود تا فرد با احساس آرامش بيشتري به كار خود بپردازد.
رضايت : عاملي كه باعث افزايش كارآيي و نيز احساس رضايت فردي ميگردد رضايت شغلي است. هر كارفرما به نوعي درصدد افزايش رضايت شغلي در كاركنان خود مي باشد. در رابطه با رضايت بررسيهاي “كرنل” نشان ميدهد كه رضايت از شغل تركيبي از پنج جنبه نسبتا مستقل محيط كار مي باشد. اين عوامل عبارتند از : محتواي ، حقوق ، سرپرستي ، فرصت براي ترفيع و خصوصيات كارگران همكار. اين بررسي نشان ميدهد كه هركدام از اين عوامل ممكن است بعنوان منبع رضايت براي يك گروه معين و منبع نارضايتي براي گروه ديگر از كاركنان بكار روند.
تنوع : هرچه تنوع در محتواي شغل بيشتر باشد خشنودي افراد بيشتر است.
مشاركت : روابط انساني احتمالا بيش از هر عامل ديگري در رضايت مندي شغلي مهم است . افرد علاقمندند با كسانيكه دوست دارند و ميتوانند با آنها كنار بيايند كاركنند. آنها براي رئيس خوب كار خواهند كرد و وقتيكه او را دوست نداشته باشند كار خود را ترك ميكنند. آنها با كاركناني كه روابط خوبي دارند در كارها مشاركت ميكنند ، بنابراين مشاركت در نتيجه خشنودي از شغل و محيط شغلي فراهم مي آيد .
مشاركت انگيزش را نيرومند ميسازد زيرا كاركنان احساس ميكنند مورد پذيرش بيشتر سازمان هستند و در كارهاي آن درگيرند. از اين راه احساس احترام به خود ، خشنودي شغلي و همكاري با مديريت ميتواند بهبود يابد .
آزادي : در فضايي كه دير دائما اطراف كارمند چرخ ميزند و به آنان اين احساس را القاء ميكند كه شما يا نادان هستيد و يا غير قابل اعتماد ، احساس مسئوليت نميتواند در شخص ظاهر شده ، باقي بماند. آنچه كه اين احساس را پديد مي آورد آن است كه كارمند را در كارش آزاد بگذاريم تا آنجاكه خودش وظيفه اش را انجام ميدهد البته اين بدان معني نيست كه ديگر كنترلي بر كار وي نداشته باشيم بلكه بايد او را در كارش آزاد بگذاريم تا آنجا كه او خود را در مقابل كارش مسئول بداند و در واقع در اين زمان است كه او به احساس خود – درگيري در سازمان ميرسد و سر آن دارد كه سازمان خود را كامياب بيابد و در واقع در مي يابند كه آنچه را خود ميخواهند انجام ميدهند يعني چون در مقابل كارشان احساس مسئولست ميكنند هرچقدر هم كه در كارشان آزاد گذاشته شوند چون كار را متعلق به خود ميدانند سعي در انجام مسئوليت خود دارند.
موفقيت شغلي :
1. تعريف مادي : عامه مردم موفقيت شغلي را با ميزان درآمد و ماديات مي سنجد. به موجب اين تعريف هر فردي كه درآمد بيشتري داشته باشد در شغلش موفق تر است . بنظر جامعه شناسان درآمد مادي فقط يكي از معيارهاي موفقيت شغلي محسوب ميشوند. اين گروه معتقدند عوامل ديگري از قبيل موقعيت شغلي فرد در جامعه و ميزان و ميزان همكاري و مشاركت با جامعه از طريق اشتغال نيز از جمله معيارهاي موفقيت شغلي بشمار ميروند. همچنين اعتقاد بر آن دارند كه موفقيت شغلي در مشاغل مختلف معاني و مفاهيم متفاوتي پيدا ميكند. مثلا يك معلم موفق كسي است كه خوب تدريس ميكند و يك تاجر موفق فردي است كه بتواند برخوردي فعال با ديگران داشته باشد و درآمد زيادي كسب كند.
2. تعريف رواني : از ديدگاه تعريف رواني موفقيت شغلي عبارت است از احساس فرد از ميزان كارآيي و تواناييش در انجام كار محوله مي باشد. معمولا افراد موفق كارشان را بهتر انجام ميدهند و به راهنمايي كمتري نيازمندند و كمتر از محيط كار غيبت ميكنند. اين عده ضمن كار خطاهاي كمتري را مرتكب ميشوند و در نتيجه كمتر دچار حوادث ميگردند .
3. تعريف عمومي : موفقيت شغلي زماني حاصل ميشود كه فرد بتواند از اتمام توانايي ها و امكانات خود در رسيدن به هدفهاي شغلي استفاده و بهره برداري نمايد. از اين ديدگاه ميزان درآمد به تنهايي هيچگاه موفقيت شغلي محسوب نميشود. موفقيت شغلي عبارت از رابطه اي است كه بي پيشرفت كنوني فرد و ايده آل هاي آينده اش در زمينه اشتغال وجود دارد. ايده آل هاي شغلي خود عبارت از يك سلسله هدف هاي احتمالي شغلي است كه فرد براي آينده اش تعيين مي نمايد. ميزان موفقيت فرد در برآوردن نسبي اين هدفها را ميتوان موفقيت شغلي نامگذاري كرد. لذا معلوم ميشود كه براي مطالعه موفقيت شغلي بايد هر فرد بطور يگانه و جداگانه مورد مطالعه و تجزيه و تحليل قرار گيرد .
سنجش رضايت شغلي :
رضايت شغلي را با ابزار و ادواتي ميتوان سنجيد و اندازه گرفت . قبل از تهيه ي پرسشنامه ي مناسب براي سنجش رضايت شغلي بايد روش و فلسفه كار معين و مشخص گردد. پس از تعيين روش و اساس كار به تهيه ي پرسشنامه مناسب اقدام و سپس اجرا گردد . بنظر “بري فيلد” و “روث” هر پرسشنامه ي سنجش رضايت شغلي بايد داراي خصوصيات زير باشد :
1. رضايت شغلي را از ديدگاه معين و مشخصي اندازه گيري كند.
2. سوالات بطور واضح و روشن مطرح گردند.
3. بين آزمون شونده و اجرا كننده ي پرسشنامه همكاري لازم بوجود آيد .
4. پرسشنامه حتي الامكان موثق و معتبر باشد .
5. پرسشنامه به آساني نمره گذاري و تعبير و تفسير شود.
6. ضمن اجراي پرسشنامه به تعبير حالات رواني آزمون شونده توجه گردد و از آن در تعبير و تفسير پرسشنامه استفاده گردد .
مديريت بر سازمانهاي نا آرام
دكتر سيد محمد عباس زادگان
چاپ اول : 1379
انتشارات : كوير
شابك :0-47-6144-
منبع:م
[aio_button align="none" animation="none" color="red" size="small" icon="none" text="انجام مقاله علمی پژوهشی و ISI در این زمینه" target="_blank" relationship="dofollow" url="http://payannameha.ir/?p=796"]
[aio_button align="none" animation="none" color="orange" size="small" icon="none" text="دریافت سایر مقالات در این زمینه" target="_blank" relationship="dofollow" url="http://payannameha.ir/?page_id=297"]
[aio_button align="none" animation="none" color="blue" size="small" icon="none" text="انجام پایان نامه در این حوزه" relationship="dofollow" url="http://payannameha.ir/?page_id=3206"]
[aio_button align="none" animation="none" color="pink" size="small" icon="none" text="انجام پروپوزال در این حوزه" target="_blank" relationship="dofollow" url="http://payannameha.ir/?page_id=3206"]
|
