[toggle title=”عنوان انگلیسی”]
Management accounting and control practices in a lean manufacturing environment
[/toggle]
[toggle title=”فهرست مطالب”]
چکیده
مقدمه
رشد و توسعه آثار و فرضیه ها
مواد و روش ها
آزمون های قابلیت اطمینان و اعتبار
تحلیل عاملی تأییدی
نتایج
نتیجه گیری
محدودیت های تحقیق
پژوهش های آینده
پیوست ها
[/toggle]
[toggle title=”ترجمه چکیده”]
استراتژی ناب به سرعت در حال تبدیل شدن به الگوی غالب در تولید صنعتی است. کندی و ویدینر (2008) از مطالعه موردی به منظور توسعه چارچوب نظری شیوه های نظارتی و مدیریت حسابداری برای شرکت های که استراتژی تولیدی ناب را دنبال می کنند، استفاده کرده اند. با بررسی مدل معادلات ساختاری به نمونه کندی و ویدینر (2008) تکیه کردیم که شواهدی را تا حدی که به پیاده سازی تولید ناب به پنج شیوه نظارتی و حسابداری مدیریت مربوط است، ارائه می کند. با استفاده از داده های نظر سنجی حاصل از 244 شرکت ایالات متحده با توجه به تولید ناب، رابطه مستقیم و مثبتی بین میزان پیاده سازی تولید ناب و سیستم گزارش دهی راهبردی ساده، هزینه یابی جریان اعتبار، اطلاعات اندازه گیری عملکرد بصری و توانمندسازی کارکنان را پیدا کردیم. همچنین رابطه منفی و مستقیمی را در رابطه با پیگیری موجودی بدست آوردیم. با این حال، متوجه شدیم که میزان حمایت مدیریت ارشد در تغییر استراتژی تولیدی شرطی است به طوری که شرکت ها اعتماد خود را به پیگیری موجودی با وجود حمایت قوی از مدیریت از دست می دهند. همچنین به این نتیجه دست یافتیم که حسابداری مدیریت و شیوه نظارت به صورت پکیجی در محیط تولیدی ناب با هم کار می کنند به طوری که توسط بسیاری از انجمن های مستقیم در میان پنج شیوه نظارتی و حسابداری مدیریت به اثبات رسیده است.
[/toggle]
[toggle title=”ترجمه مقدمه”]
تولید ناب اغلب به عنوان مهمترین استراتژی برای شرکت های تولیدی در نظر گرفته می شود که تمایل دارند به عملکرد سطح جهانی دست یابند (رینهارت، هاکسلی، و رابرتسون، 1997). زمانی که شرکت ها در پیاد سازی تولید ناب پیشرفت می کنند، بسیاری از اینها ضرورت وجود سیستم نظارتی و مدیریت حسابداری پیشتیبان را تشخیص می دهند (نگاهی به بیانیه ها در مورد حسابداری مدیریت (SMA) بیندازید، 2006). با این حال، سرعت بررسی های حسابداری (و تحصیلات) در تشخیص اهمیت شیوه های نظارتی و حسابداری مدیریت هم تراز با استراتژی تولید ناب آهسته بوده است (کاستلانو و بارو، 2011؛ هاسکین، 2010). این مطالعه درصدد است این محدودیت ها را با بررسی اینکه آیا و چگونه شیوه های حسابداری مدیریت و نظارتی در حمایت از تولید ناب مورد استفاده قرار می گیرد، مخاطب قرار دهد. شرکت های تولیدی به بازار رقابتی بالا در دو دهه گذشته با اجرای شیوه های مانند محافل کیفی، کنترل فرایند آماری، تئوری محدودیتها، مدیریت موجودی درست به موقع (JIT)، مدیریت کیفیت کل (TQM)، شش سیگما و نگهداری پیشگیرانه کلی (TPM) واکنش نشان می دهند. اخیرا، این شیوه ها به عنوان عناصر استراتژی تولید ناب شناخته شده اند. ماهیت استراتژی تولید ناب بدین صورت است که «تمام فرآیندهای کسب و کار و توابع در یک سیستم منسجم و متحد ادغام می شوند که تنها هدف آن ارائه ارزش بهتر به مشتریان است.» (گراسو، 2005، ص.19). همگام با این مفهوم یکپارچه سازی این ایده وجود دارد که سیستم های حسابداری و نظارتی با استراتژی تطبیق یابند (لانگفیلد اسمیت، 1997)، با این حال، شواهد تجربی کمی وجود دارد که بینش ها را در زمینه ادغام حسابداری مدیریت و شیوه های نظارتی به همراه استراتژی تولید ناب پوشش دهد. با استفاده از مطالعه موردی کیفی، کندی و ویدینر (2008) به این نتیجه رسیدند که مدیریت حسابداری و شیوه های کنترلی در حمایت از استراتژی تولید ناب تغییر کردند. هدف از این مطالعه این است که به پژوهش کندی و ویدینر (2008) تکیه کرده و درک تجربی عمیق تری از مدیریت حسابداری و شیوه های کنترلی بکار رفته به وسیله سطح متقاطع شرکت های تولیدی برای حمایت از استراتژی تولید ناب خود ارائه کنیم. به طور خاص، اولین هدف ما این است که به طور تجربی روابط بین استراتژی تولید ناب و پنج شیوه کنترلی و حسابداری مدیریت را توصیف کنیم. اگر چه مطالعات متعددی به بررسی جنبه های مختلف شیوه های تولیدی ناب پرداخته اند، در مورد کاربرد شیوه های کنترلی و حسابداری مدیریت در این محیط آگاهی کمی داریم. بنابراین، فاقد درک تجربی از جمله سوالات اساسی هستیم، مانند اینکه آیا شرکت شیوه های کنترلی و حسابداری مدیریت خود را برای حمایت از استراتژی تولید ناب خود تغییر می دهد یا نه. هدف دوم ما این است که بینشی در مورد اینکه چگونه حسابداری مدیریت و کنترل شیوه های با یکدیگر برای حمایت از استراتژی تولید ناب همکاری دارند، به دست آوریم. اگر چه به خوبی پذیرفته شده است که شیوه های کنترلی و حسابداری در ازتباط با یکدیگر هستند و به صورت یک پکیج با هم همکاری دارند (اوتلی، 1980)، اطلاعاتی در مورد آنچه که پکیج 3 را تشکیل می دهد برای حمایت از استراتژی تولید ناب بکار برده شده است. همگام با کندی و ویدینر (2008)، حسابداری مدیریت و شیوه های کنترلی را بررسی کردیم. شیوه های حسابداری مدیریت به پردازش معامله ای اشاره می کند که داده ها را به شیوه ای معنی دار جمع آوری کرده است. با طرح کندی و ویدینر (2008)، کاربرد هزینه یابی جریان ارزش (VSC)، پیگیری موجودی، و سیستم گزارش دهی استراتژیک ساده را بررسی می کنیم. اکثر شرکت های تولید ناب از سازمان عملکرد محور به یک سازمان جریان اعتبار تغییر پیدا می کنند. «جریان اعتبار توالی فرآیندهای است که از طریق آن محصول به مشتری انتقال و تحویل داده می شود» (هاسکین، 2010، ص 91). بنابرین، جریان اعتبار با محدوده توابعی از طراحی محصول تا فروش برای پشتیبانی دفتر است.VSC به طور مستقیم مواد واقعی و هزینه های تبدیل شده (کار و سربار) به جریان اعتبار فردی را دنبال می کند. پیگیری موجودی نظارت و تخصیص هزینه های فهرستی و سربار است به طوری که مواد خام از طریق تولید انتقال می یابد و در درون محصولات نهایی پردازش می شوند. در نهایت، سیستم گزارش دهی استراتژیک ساده یکی از این موارد است که کارآمد است، پردازش معامله را به حداقل حالت می رساند و به طور کلی از فرایند تصمیم گیری استراتژی تولید ناب پشتیبانی می کند. حسابداری مدیریت ناظر و رفتار مستقیم را به منظور دستیابی به هدف سازگار کنترل می کند. دوباره با مطرح کردن الگویی کندی و ویدینر (2008)، توانمند سازی کارکنان و اطلاعات اندازه گیری عملکرد بصری را بررسی کردیم. اطلاعات اندازه گیری عملکرد بصری ارائه کننده اهداف، مقاصد، و بازخوردهای در زمینه روش ساده سازی، و ایجاد اطلاعات بسیار قدرتمند و آسان برای کارگران کارخانه برای پردازش است (گلسوث، 1997). کارکنان پرقدرت می توانند به طور موثری در تصمیم گیری به موقع و سریع شرکت کنند، که به این صورت دستیابی به ماهیت اهداف را در تولید ناب تسهیل می سازند (به عنوان مثال، فولرتون و مک واترس، 2002؛ کندی و ویدینر، 2008). با استفاده از داده های حاصل از 244 شرکت در ایالات متحده با توجه به تولید ناب، مدل معادلات ساختاری (SEM) را آزمودیم که بر حسب آن رابطه بین تولید ناب و حسابداری مدیریت و شیوه های کنترلی را بررسی کردیم. فرضیه کرده و متوجه شدیم که میزان پیاده سازی تولید ناب به صورت مثبت توان کارکنان، اطلاعات اندازه گیری عملکرد بصری، سیستم گزارش دهی راهبردی ساده و VSC را تحت تاثیر قرار می دهد و به صورت منفی بر پیگیری موجودی تاثیر می گذارد. با این حال، در می یابیم که رابطه منفی با پیگیری موجودی در سطح حمایت مدیریت ارشد برای تغییر در استراتژی تولیدی شرطی است. به این معنا که پشتیبانی مدیریت ارشد برای تغییر در کاهش وابستگی به پیگیری موجودی ضروری است. این یافته ها نشان می دهد که فرم چهار رابطه بررسی شده جمع پذیر است، با این حال، صورت رابطه بین میزان اجرای تولید ناب و پیگیری موجودی تعاملی است، به صورتی که این موضوع تابعی از سطح حمایت مدیریت ارشد برای تغییر در استراتژی های تولیدی در نظر گرفته می شود. سپس مجموعه ای از حسابداری مدیریت و شیوه های کنترلی را بررسی کردیم. پس از کنترل میزان اجرای تولید ناب، وابستگی های بسیارمهمی را پیدا کردیم که نشان دهنده همکاری این شیوه ها به صورت پکیج بود. این یافته نشان می دهد که روابط بین میزان اجرای تولید ناب و هر یک از شیوه های حسابداری مدیریت و کنترلی نه تنها جمع پذیر، بلکه مداخله پذیر نیز است. بنابراین، متوجه شدیم که اثر کلی میزان پیاده سازی تولید ناب روی هر یک از شیوه های حسابداری مدیریت بیشتر از نمونه مستقیم (افزودنی) است. در نهایت، ارتباط بین پیگیری موجودی و VSC را بیشتر مورد بررسی قرار دادیم و متوجه شدیم که شرکت ها سیستم های حسابداری دوگانه ای را در گروه شرکت ها به اجرا در آورده اند، این مورد تنها زمانی که میزان اجرای تولید ناب بالا است رخ می دهد که در آن شرکت ها VSC را برای ردیابی موجودی جایگزین می کنند. این نشان می دهد که شکل رابطه بین VSC و ردیابی موجودی تعاملی است به طوری که به میزان تولید ناب بستگی پیدا می کند. این پژوهش به مطالعه ای با چهار روش کمک می کند. این مطالعه (به عنوان مثال، لی، ساهنی، آرنت، و راماسامی، 2012؛ ون دیرمروو و تامسون، 2007) پاسخ گویی ارائه تحقیقات تجربی است که درک ما را ازاینکه آیا شرکت ها حسابداری مدیریت خاص و شیوه های کنترلی را برای حمایت از استراتژی تولید ناب به اجرا در می آورد یا نه، واضح می کند. دیگر محققان پیشنهاد کرده اند که پژوهش حسابداری مدیریت می تواند در ارتباط با هم باشد، می بایست «نقش شیوه های حسابداری مدیریت جدیدی را در تنظیمات معاصر» بررسی کرد (چینهال، 2003، ص 130. همچنین نگاه کنید به بالکرشان، 2010). دوم، نشان می دهیم که رابطه بین تولید ناب و پیگیری موجودی «جهانی» نیست، بلکه نسبتا حمایت مدیریت ارشد برای تغییر در استراتژی های تولیدی مشروط است (لوفت و سپر، 2003، ص.185). سوم، چندین وابستگی را در میان شیوه های کنترلی و حسابداری مدیریت استدلال می کنیم، این نشان می دهد که این موارد به صورت پکیجی در حمایت از استراتژی تولید ناب با هم کار می کنند. همچنین فرض کرده و پیدا کردیم که ارتباط بین ردیابی موجودی و VSC تابعی از میزان اجرای تولید ناب است. این مورد به درخواست مالمی و براون (2008) برای پژوهش های واضح در مورد پکیج های های مناسب از شیوه های مدیریت و حسابداری برای محیط های خاص پاسخ می دهد. اینها به مطالعه موردی کندی و ویدینر (2008) به عنوان نمونه واحد از ارائه درک درست از پیکربندی کنترل های حسابداری مدیریت برای محیط ناب استناد می کنند. در نهایت، از پایگاه داده های ایجاد شده به وسیله میزان پاسخ نظر سنجی قوی از گروه مشخصی از کاربران تولید ناب استفاده می کنیم. این امر کار اندازه گیری بهتر از سازه ها را آسان می کند، به طوری که درک مشترک و روشنی از سؤالات نظرسنجی به وجود می آید. در نهایت، این کار اجازه اعتماد بیشتر را به قابلیت اطمینان از نتایج می دهد. بخش بعدی در مورد ارئه استراتژی تولید ناب و شیوه های کنترلی و حسابداری مدیریت را بحث می کند؛ همچنین فرضیه های را نیز ایجاد می کند. در بخش بعدی به تشریح روش های پژوهشی می پردازیم، و سپس در مورد نتایج بحث می کنیم. در بخش آخر خلاصه ای از این مطالعه، محدودیت های این تحقیق، پیشنهاداتی درمورد تحقیقات آتی ارائه می کنیم.
[/toggle]
[toggle title=”مقدمه انگلیسی”]
Lean manufacturing is often regarded as the most important strategy for manufacturing firms desiring to achieve world-class performance (Rinehart, Huxley, & Robertson, 1997). As firms progress in their implementation of lean manufacturing, many are recognizing the need for a supportive management accounting and control system (see Statements on Management Accounting (SMA), 2006). Yet, accounting research (and education) has been slow to recognize the importance of aligning management accounting and control practices with a lean manufacturing strategy (Castellano and Burrows, 2011 and Haskin, 2010). This study addresses this limitation by investigating whether and how management accounting practices and controls are used in support of lean manufacturing. Manufacturing firms have responded to the highly competitive market of the past two decades by implementing such practices as quality circles, statistical process control, theory of constraints, just-in-time inventory management (JIT), total quality management (TQM), six sigma, and total preventive maintenance (TPM). More recently, these practices are recognized as elements of a lean manufacturing strategy. The essence of the lean manufacturing strategy is that “all business processes and functions integrate into a unified, coherent system whose single purpose is to continue to provide better value to customers…” (Grasso, 2005, p. 19). Consistent with this notion of integration is the idea that accounting and control systems are aligned with strategy (Langfield-Smith, 1997); however, there is little empirical evidence that sheds insights on the integration of management accounting and control practices with a lean manufacturing strategy. Using a qualitative case study, Kennedy and Widener (2008) conclude that management accounting and control practices change in support of a lean manufacturing strategy. The aim of this study is to build on the Kennedy and Widener (2008) study and provide a deeper empirical understanding of the management accounting and control practices used by a cross-section of manufacturing firms to support their lean manufacturing strategy. Specifically, our first purpose is to describe empirically the relations between a lean manufacturing strategy and five management accounting and control practices. Although several studies investigate various aspects of lean manufacturing practices, we know little about the use of management accounting and control practices in these environments. Therefore, we lack empirical understanding of such basic questions as whether firms alter their management accounting and control practices to support their lean manufacturing strategy. Our second purpose is to gain insight regarding how management accounting and control practices work together to support a lean manufacturing strategy. Although it is well-accepted that accounting and control practices are related and work as a “package” (Otley, 1980), information on what constitutes the package3 used to support a lean manufacturing strategy is lacking. Consistent with Kennedy and Widener (2008), we examine both management accounting and control practices. Management accounting practices refers to transaction processing that gathers and aggregates data in a meaningful manner. Drawing from Kennedy and Widener (2008), we examine the use of value stream costing (VSC), inventory tracking, and a simplified strategic reporting system. Most lean manufacturing firms will move from a functionally-oriented organization to one organized around value streams. “A value stream is the sequence of processes through which a product is transformed and delivered to the customer” (Haskin, 2010, p. 91). Value streams thus span functions from product design to sales to office support. VSC directly traces actual material and conversion (labor and overhead) costs to individual value streams. Inventory tracking is the monitoring and allocation of overhead and other inventoriable costs as raw materials move through production and are processed into final products. Finally, a simplified strategic reporting system is one that is efficient, minimizes transaction processing, and more generally supports the decision-making process of a lean manufacturing strategy. Management accounting controls monitor and direct behavior in order to achieve goal congruence. Again drawing on Kennedy and Widener (2008), we examine employee empowerment and visual performance measurement information. The visual performance measurement information provides goals, targets, and feedback in a simplified way, making the information more powerful and easy for shop-floor workers to process (Galsworth, 1997). Empowered employees are able to effectively participate in quick and timely decision-making, which facilitates the achievement of goals inherent to lean manufacturing (see e.g., Fullerton and McWatters, 2002 and Kennedy and Widener, 2008). Using data from 244 US companies with an interest in lean manufacturing,4 we test a structural equation model (SEM) that examines the relations between lean manufacturing and management accounting and control practices. We hypothesize and find that the extent of lean manufacturing implementation positively influences employee empowerment, visual performance measurement information, a simplified strategic reporting system, and VSC; and negatively influences inventory tracking. However, we find that the negative relation with inventory tracking is conditional on the level of top management support for change in production strategies. That is, top management support for change is necessary to reduce reliance on inventory tracking. These findings indicate that the form of four of the examined relationships are additive5; however, the form of the relationship between the extent of lean manufacturing implementation and inventory tracking is interactive, as it is a function of the level of top management support for change in production strategies. We then examine the set of management accounting and control practices. After controlling for the extent of lean manufacturing implementation, we find many significant associations, which indicates these practices work together as a package. This finding shows that the relations between the extent of lean manufacturing implementation and each of the management accounting and control practices are not only additive, but also intervening. Thus, we find that the total effect of the extent of lean manufacturing implementation on each of the management accounting practices is greater than only the direct (additive) effect. Finally, we further examine the association between inventory tracking and VSC and find that firms run dual accounting systems in the group of firms that has implemented lean to a low extent; it is only when the extent of lean manufacturing implementation is high that firms substitute VSC for inventory tracking. This indicates that the form of the relation between VSC and inventory tracking is interactive as it depends on the extent of lean manufacturing. This study contributes to the literature in four ways. It responds to calls (e.g., Li et al., 2012 and van der Merwe and Thomson, 2007) to provide empirical research that clarifies our understanding of whether or not firms implement specific management accounting and control practices to support a lean manufacturing strategy. Other researchers have suggested that for management accounting research to be relevant, it must examine the “role of novel management accounting practices within contemporary settings” (Chenhall, 2003, p. 130; see also Balakrishnan, 2010). Second, we show that the relation between lean manufacturing and inventory tracking is not “universal,” but rather conditional on top management support for change in production strategies (Luft & Shields, 2003, p. 185). Third, we document several associations among the management accounting and control practices, suggesting that they work as a package in support of a lean manufacturing strategy. We also hypothesize and find that the association between inventory tracking and VSC is a function of the extent of lean manufacturing implementation. This responds to Malmi and Brown’s (2008) request for more clarifying research on appropriate packages of management accounting practices for specific environments. They cite the Kennedy and Widener case study (2008) as a single example of providing an understanding of the configuration of management accounting controls for a lean environment. Finally, we use a database created by a strong survey response rate from an identified group of lean manufacturing users. This facilitates better measurement of the constructs, as there is common and clear understanding of the survey questions. Ultimately, this allows for more confidence in the reliability of the results. The next section discusses and clarifies our representations of lean manufacturing strategy and management accounting and control practices; it also develops the hypotheses. The following section outlines the research methods, and then we discuss the results. The last section provides a summary of the study, research limitations, and future research suggestions.
[/toggle]
[toggle title=”منبع”]
Journal : Accounting, Organizations and Society, Volume 38, Issue 1, January 2013, Pages 50–71
Publisher : Science Direct (Elsevier)
[/toggle]
[aio_button align=”none” animation=”none” color=”red” size=”small” icon=”none” text=”انجام مقاله علمی پژوهشی و ISI در این زمینه” target=”_blank” relationship=”dofollow” url=”http://payannameha.ir/?p=796″]
[aio_button align=”none” animation=”none” color=”orange” size=”small” icon=”none” text=”دریافت سایر مقالات در این زمینه” target=”_blank” relationship=”dofollow” url=”http://payannameha.ir/?page_id=297″]
[aio_button align=”none” animation=”none” color=”blue” size=”small” icon=”none” text=”انجام پایان نامه در این حوزه” relationship=”dofollow” url=”http://payannameha.ir/?page_id=3206″]
[aio_button align=”none” animation=”none” color=”pink” size=”small” icon=”none” text=”انجام پروپوزال در این حوزه” target=”_blank” relationship=”dofollow” url=”http://payannameha.ir/?page_id=3206″]
فایل مقاله : 22 صفحه PDF
فایل ترجمه : 37 صفحه WORD
سال انتشار : 2013
جهت خرید فایل مقاله و ترجمه فارسی آن بر روی دکمه زیر کلیک نمایید: